Autor: Harro Puusild • 12. aprill 2018

Tähelepanu! Artikkel on enam kui 5 aastat vana ning kuulub väljaande digitaalsesse arhiivi. Väljaanne ei uuenda ega kaasajasta arhiveeritud sisu, mistõttu võib olla vajalik kaasaegsete allikatega tutvumine.

Kibe on ostmisega tegelenud üle 20 aasta. Ta alustas 1995. aastal Rapla piimatööstuses, kus tegeles põhiliselt piima transpordi korraldamisega, kuid toonase ostudirektori kõrval läks töö sujuvalt üle farmeritega suhtlemisele ja piima ostmisele. “Sealt see alguse sai. Inimestega suhtlemine sobis mulle hästi ja ka läbirääkimisoskus läks järjest paremaks. See valdkond oli minu jaoks selge ja põnev – olen ju maal sündinud ja kasvanud,” meenutab Kibe.

Praegu on Kibe Põltsamaa Felixi ja Kalevi ehkOrkla Eesti ostujuht, kuid Kalevis on ta varemgi ametis olnud – täpsemalt aastatel 2005–2009. Vahepeal jõudis ta olla Balti Veski ostujuht ja juhatuse liige, ringiga tagasi Kalevisse jõudis ta 2013. aasta märtsis.

Intervjuus räägib Kibe paljude teiste teemade seas näiteks sellest, kuidas Orkla tarnijaid valib ja varusid planeerib ning kui suur probleem on tarneaugud.

Kas toiduainetööstuses on hea ja huvitav töötada?

Tihti küsitakse, et kuidas on võimalik šokolaad, kurgid ja kapsed ühte süsteemi kokku siduda, kuid nende sidumine ongi tegelikult keeruline. Arvan, et asi on ka selles, kui huvitavaks sa selle enda jaoks teed. Näiteks minul hoiab mõistuse värskena variatsioonide rohkus ja seegi, et iga päeva on uus ja puudub rutiin. Ükski hooaeg ei ole eelmisega sarnane, väljakutseid on palju ja need ei paista lõppevat.

Kuidas sulle kui ostuinimesele tundub, kuidas ostjate töö tulevikus muutub?

Kui vaadata ettevõtete hierarhiat, siis mulle tundub, et ostmine on täna pisut alahinnatud. Kaubandusse müües ei ole meil väga palju eeliseid väiksema müüja ees, kuid meil on erinevad võimalused materjali ostmiseks. Siin hakkavad mängima meie ja väikese müüja mahud.

Üks tore inimene ütles kunagi, et kasumit ei tehta müües, vaid ostes. Seega ma näen, et ostmine võiks olla oluliselt rohkem tippjuhtkondade töö osa – seda on praegu üsna vähe. Mulle tundub, et ostmine on väärtusahelas pisut alahinnatud või kõrvale jäetud ning see peaks praeguse olukorraga võrreldes olema juhtimises hinnatud kõrgemalt.

Samas tajun, et see muutub ettevõtete jaoks üha olulisemaks. Tulemust tehakse kõikides osakondades ja ostul on tulemustes väga suur roll. Kahjuks tuleb ostmine meelde valdavalt siis, kui midagi on puudu.

Milline roll on ostujuhil Orkla Eestis – on see strateegiline või operatiivne positsioon?

Minu ootus on, et see oleks strateegiline, kuid operatiivset on siiski väga palju. Liigun täna aktiivselt oma tegevusega sinnapoole, et ostujuhi funktsioon oleks rohkem strateegiline. Sellest järgmine tase oleks kategooria juhtimine ja ostuspetsialisti töö, mis siis suudaksid katta operatiivse poole.

Meie meeskond on üsna väike ja operatiivseid asju arutatakse üsna kõrgel tasandil ehk juhtide tasandil. Kui probleem on tõsisem, siis seda probleemi lahendab kogu meeskond.

Kuidas ostujuhi tööd rohkem strateegilisele poolele suunata saaks?

Sellele on palju kaasa aidanud Orkla tsentraalne ost, tükk-tükilt on meil ostmist tsentraliseeritud. Kalevil on praktiliselt kõik kategooriad tsentraalselt juhitud, Põltsamaal on teatud kategooriad veel tsentraliseerimata. Samas on kogu operatiivne osa lokaalne.

Meie tsentraalne ost ei tööta stiilis “keelan-käsin-poon-lasen”. Meil on teatud valikud ning me peame sobitama need valikud oma süsteemi ja tegema parima võimaliku otsuse.

Milline on Orkla ostuosakonna struktuur?

Tsentraalses ostus on meil kategooria juhid. Meil on toorainete, pakendite ja muude materjalide hanked.  Üsna tihti oleme erinevates töörühmades kaasanud ka äriüksuse tasandi. Mina olen täna 20% oma tööajast kakao strateegilise meeskonna liige. Kõike, mis puudutab kakao ostmise strateegiat ehk mismoodi valime tarnijaid ja kuidas neid hindame, arutame eraldi tiimis, mis on tsentraalselt juhitud.

Kuidas te tarnijaid valite?

Suur hulk tarnijaid on ajalooliselt kujunenud. Läbi erinevate kanalite tuleb infot ka uute potentsiaalsete tarnijate kohta. Meile saadetakse pidevalt informatsiooni ja käime ise messidel.

Peeter Kibe

Sündinud 1973Töötab alates 2013. aasta märtsist Orkla Eestis Kalevi ja Põltsamaa Felixi ostujuhinaVarem töötanud aastatel 1995–2005 Rapla piimatööstuses, kus tegeles transpordi, ostmise ja tootmispoolega, aastatel 2005–2009 Kalevis, kus tegeles piima ostmisega Paide piimakombinaati ning 2009. aastast Balti Veskis ostujuhina.

Reeglina oleme kasutanud sellist lähenemist, et vahetame tarnijaga infot ja püüame aru saada, kas tal on potentsiaali saada meie tarnijaks. Meie jaoks on olulised kvaliteet, tarnekindlus ja hind. Tarnija tehased peavad olema auditeeritud vastavalt meie mängureeglitele. Kui tundub, et tarnija suudab meie kriteeriume täita, kaasame ta hangetesse.

Lisaks, kui tarnijad suudavad pakkuda huvitavaid hindu või tingimusi, siis teeme teise sammu ehk võtame ette spetsifikatsioonid ja hakkame testima nende pakutavaid materjale väikeses mahus.

Näiteks pakendite hankeid teeme iga kolme aasta tagant ja pärast hanget peame tegema otsuse, kas tahame uuele tarnijale üle minna või mitte. Kui näeme, et uus on suure potentsiaaliga ning suudab pakkuda sobivaid tingimusi ja kokkuhoiu võimalusi, siis me hakkame selle tarnijaga tööle ja püüame ta süsteemi juurutada.

Kuidas te materjali kontrollite? Käite tarnija juures kohapeal?

Meil on materjalid jagatud kõrge, keskmise ja madala riskiga toormeteks. Kõrge riskiga on kõik kakaotoormed ja siin reeglina käime kõiki auditeerimas. Meie jaoks on sobivad BRC sertifikaati omavad tootjad kes reeglina on meie kvaliteedi nõuetele vastavad. Materjali kontrollimiseks saadame välja oma küsimustiku, mis on mahukas dokument.. Meie kvaliteediinimesed hindavad selle ära ja sisestavad süsteemi, mis omakorda arvutab skoori. Kui seal ei ole mittevastavusi fundamentaalsetes küsimustes ja kogutud on teatud punktiskoor, siis on tarnija meie jaoks sobiv.

Kui suur probleem on tarneaugud?

See on suur teema. Tarneaukude tekkimise üks põhjus võib olla ebapiisav prognoos. Mõõdame väga täpselt, miks on tarneaugud tekkinud. Näiteks eelmisel aastal polnud Kalevis ühtegi juhust, kus tarneaugu põhjuseks oleks see, et tarnija ei suuda õigel ajal tarnida.

Tänavu on siiski üks olukord ja see seisneb selles, et üks partii ei ole meie jaoks kasutamiseks lihtsalt sobiv. Olime sunnitud partii tagastama, aga kuna tarneaeg on pikk, siis tekkis tarneauk. Toodet turule saata ei saa, sest vahetame seda partiid välja. Selliseid asju tuleb ikka ette.

Samas on meil välja kujunenud väga tugev tarnijabaas ja seal me suurt riski ei näe.

Orkla tsentraalses ostus on meil tänavu kolm suurt võtmesõna, millele eriliselt tähelepanu pöörame. Üks on tarnekindlus ehk meie tarnija tarnekindlus. Tahame, et tarnija tarniks meile optimaalsemalt, väiksemaid koguseid ja tihedamini. Siis on innovatsioon ehk ootame tarnijatelt, et nad tuleks meie juurde innovatiivsete ideedega ja uute toormetega. Kolmas on kulude vähendamine ehk koostöös tarnijatega otsime võimalusi, kuidas olemasolevast kulust midagi eemaldada.

See eeldab tarnijatelt rohkem pinda. Kuidas nad sellesse suhtuvad?

Tegemist on koostöökoha otsimisega. Me ei survesta kedagi. Oleme valmis andma ette pikemaid prognoose, et nad saaksid ise optimaalsemalt toota või varuda. See on partnerlus, kus mõlemad pooled otsivad võimalusi, kuidas saame koos optimaalsemalt tööd teha. Nimetame tarnijaid partneriteks ja näeme pikaajalist koostööd.

Teine asi on see, et tahame tarneahelast vahelülisid eemaldada. Seda tuleb teha võimalikult avatult, sest me ei taha kellestki üle hüpata, vaid otsime lahendusi. Suures pildis oleme ju väike ostja ja ostame väikseid koguseid ning seetõttu on meil aeg-ajalt mugavam ja mõistlikum osta läbi vahendajate.

Kui palju ise tarneahela analüüsimiseks aega leiad?

Seda on kurb öelda, aga liiga palju aega ei ole. Praegu on fookus pigem sellel, et meil oleks olemas kõik kriitilised materjalid ja lisaks need materjalid, mis ei ole päris “tagumine ots”. Kui vaatame ABC-analüüsi, siis A, B ja C esimeses osas on meil rohkem kui üks tarnija.

Ajalooliselt on kujunenud nii, et teatud materjalidel on üks tarnija ja väga raske on kõrvale alternatiivi leida. Selleks, et raha kokku hoida, on vaja rohkem alternatiive, kui meil praegu on. Seal on omad põhjused. Üks on meie kvaliteedinõuded – nõuded materjalile. Näiteks piimapulber on puhas commodity ja me peame tegema suures mahu tootmiskatseid, et aru saada, kas see tarnija A pulber käitub meie tootmises nii, nagu käitub tarnija B materjal. Ehk kui me vahetame tarnijat, siis me ei pea hakkama muutma protsessi. 

Tarneahela ülevaatamine meil perioodiliselt ikka käib ja teeme seda ka tsentraalselt. Suur hulk tarnijaid ei tarni ainult Kalevile, vaid nad on ühtlasi ka Orkla tarnijad. Meil on ka eraldi osakond, kes tegeleb logistikakuludega. Teeme hankeid ja räägime tarnijatega avatud kaartidega.

Kuidas varusid prognoosite?

Teeme otsuseid puhtalt tuleviku vajadusest lähtuvalt. Meil on arendatud ka hea tööriist, kus eeldatav või prognoositav müük on SKU-de tasandil ja sealt edasi genereeritakse meie vajadused läbi retseptide.

Näiteks Kalevis näeme jooksva 12 kuu eeldatavat vajadust ette. Seal loomulikult toimuvad ka muutused, aga see on ikkagi täpsem, kui võrrelda süsteemiga, mis teeb neid otsuseid ajaloo pealt. Meil on ka palju sesoonust.

Meil on välja töötatud päris oma tarkvara, mis jookseb majandustarkvara küljes. Kui tahame müüa näiteks ühte kommisorti 8. nädalal 5 tonni, siis meile tekib vajadus nädalasse 7. See sisaldab infot, kui palju on vaja erinevaid materjale. Tarkvara summeerib kõik vajaminevad materjalid ning meil tekib vajadustest pilt nädalate lõikes. Oleme seda süsteemi arendanud kaks aastat ja teeme seda järjest paremaks.

Planeerimine on selle tulemusel oluliselt täpsemaks läinud?

Kindlasti. Kui küsida, mis meil puudu on, siis puudulikud on tuleviku vajadused - just keskpikad ja pikad vajadused. Täna teeme lepinguid kakaovajaduse katmiseks 2019. aasta teise kvartalisse, sest turg on lihtsalt heas positsioonis. Kõik sellised toormaterjalid, mis lähevad paljudesse toodetesse, on üsna stabiilsed. Kakao vajadus näiteks väga palju ei kõigu. Probleem on pigem pakkematerjal – igal kommil on olemas vähemalt üks unikaalne pakkematerjal, mis on seotud vaid selle kommiga.

Kui erinevad on Kalevi ja Põltsamaa tarneahelad?

Värske liha ja köögivili on kiiresti riknev kaup ning siin käitub tarneahel teistmoodi. Koostöö tarnijatega peab olema teistmoodi üles ehitatud, info peab liikuma väga operatiivselt.

Mis puudutab suhkrut ja kakaod, siis kakao tarneahel on jälle keerulisem, sest praegu kasutatav kakao tuleb Aafrikast. See pooltoode tehakse Aafrikas, see on meil lepingutega paika pandud. Kakao müük käib teatud perioodil ja tarnijad tagavad meile Tallinnas tolliladudes piisava puhvri õigetesse perioodidesse.

Kuidas väldite tarneauke jaekettidele? Tuleb seda ette?

Tuleb ikka. Tegelikult meil prognoos jookseb valmistootele ja ost on müüki toetav funktsioon. Müük tahab müüa ja läbi prognoosi tekib tarneahelale tellimus. Kui müük on planeeritust parem, siis on oht, et tarneahelas võib tekkida tarneauk, kuid selleks on meil omad kokkulepped ja puhvrid.

Me puhverdame kõikumisi, aga kui kõikumised on suuremad, siis ongi tarneaugu oht. Teiselt poolt on ka kuupäeva oht, mis tähendab, et toode jääb kätte ja me ei jõua seda ära müüa “parim enne” aknas.

Kuidas teil müügi- ja ostuosakonna koostöö laabub?

Läheb järjest paremaks. Oleme partnerid ja n-ö tekisikutamine ei vii kuskile – pigem otsime lahendusi. Kui meil on probleem, siis püüame sellest õppida ja õppida nii, et me ei kolistaks kogu aeg samades ämbrites. Probleemide tekkides istume ja arutame, mis selleni viis. Seejärel proovime süsteemis teha parendusi, et edaspidi sellistesse olukordadesse enam ei satuks. Iga probleem on võimalus õppida ja oma süsteemi paremaks teha.

Sinepituubi tarneprobleemi lahendas info liikumine

Äpardused kipuvad tekkima siis, kui majas info ei liigu. Kui meil on mure, siis me toome selle varakult suhteliselt laiale ringile lauale ja püüame leida lahenduse.

Meie viimane äpardus oli seotud sinepituubiga. Tarnija ei suutnud tarnida kokkulepitud ajal. Võtsime kokku suure ringi, kaasasime ka tarnija ja tegime endast kõik oleneva, et müüki pisut tagasi tõmmata ja olemasolevaid kampaaniaid nihutada. Tarnija otsis omalt poolt võimalusi, kuidas teha osaline tarne ehk nad vedasid meile väiksema autoga kuus alust tuube. Esialgne tarneauk, mis pidi olema kaks nädalat, päädis kahepäevase tarneauguga.

Kui me ei oleks seda infot algul liigutanud, siis oleksime rahulikult istunud kahenädalases tarneaugus. Kahju oleks olnud meie jaoks suurusjärgus 20 000 eurot.

Peeter Kibe

Oleme panustanud palju ka planeerimisse – oleme appi võtnud lisaressursi, et tõsta planeerimise võimekust. Planeerimine on see koht, mis seob müügi vajadused ja ülejäänud tarneahela võimalused. See ei puuduta ainult ostu, vaid ka tootmist ja erinevaid lülisid tarneahelas. Kui müügiosakond tuleb sooviga müüa midagi oluliselt rohkem, siis on vaja tootmisel sellele reageerida. Planeerimisosakond on seda protsessi teinud palju sujuvamaks. 

Meil on tootmisliinid üsna täis planeeritud. Kui Kalevisse kolm-neli aastat tagasi tulin, oli tootmises vaba ressurssi rohkem ja kui müügiosakond müüs midagi rohkem, siis toodetigi seda rohkem. Praegu panustame sellele, et planeerimine oleks täpsem.

Milline on ideaalne tarneahel?

Ideaalseid asju pole olemas, kuid liigume teatud tegevustega ideaalsema tarneahela poole. Meil on üsna hästi toimivad tarneahelad erinevate tarnijatega. Meil on väga häid tarnijaid, kes on võimekad ja paindlikud. Ma väga usun ka VMI-lahendustesse – ka toorme ostmisel, kus saaksime call off’ide ja ostuspetsialisti töö omalt poolt välja lülitada ja selle tarnijale nihutada. Ikka selleks, et tarnija hakkaks vastavalt meie saadetud andmetele vajadusi planeerima ja materjali saatma.

Palju VMI-d kasutate?

Kasutame VMI-d tütarettevõtete valmistoodete planeerimisel, toormete ja pakkematerjali puhul oleme seda süsteemi juurutamas. Meil on käimas üks toorme ja üks pakendi projekt, kus tahame seda juurutada. 

On ettevõtteid, kus VMI toimib väga hästi. Näiteks elektroonikas on see levinud ja ka toidutööstuses on ettevõtteid, kes suudavad selleks piisavalt häid prognoose pakkuda.

Kas tarneahela juhtimine on Eesti juhtidel fookuses?

Mulle tundub, et see läheb järjest rohkem fookusesse. Igasugused logistilised lahendused on nüüd ettevõtetel palju kättesaadavamad kui varem. Suured tarnijad on palju rohkem avatud koostööks lõppkliendiga, mitte vahendajaga. Tarneahel otsib võimalusi, kuidas lõppkulu paremaks saada. See on koht, kus on võimalik kokku hoida. 

Vaadates nüüd puhtalt seda, mis Orklas toimub, siis mida aasta edasi, seda suurem fookus on tarneahelal ja sealt sünergia otsimisel või õhu väljalaskmisel. Vähemalt viimast kolme aastat vaadates on fookus ainult kasvanud. Arvan, et see on laiem trend.

Millist nõu annaksid väikestele ettevõtetele tarneahela juhtimiseks?

Tarneahela juhtimine on töö tarnijaga ja mõistmine, millest koosneb hind. Meie oleme oma tarnijaga töötades jõudnud üsna avatud kalkulatsioonideni. Orklal on natuke lihtsam aru saada teatud hinnakujunemisest, kuna tunneme tooraineturgu. Teame, milline on toormeturg ja conversion cost. Tarneahela juhtimist ei tasu karta, pigem sisse vaadata ja analüüsida – ei ole see nii suur asi midagi.

Mis Orkla tarneahelas veel „õlitamist“ vajaks?

Võtmesõna on tagasiside. Me ei peaks tarnijaga suhtlema ainult siis, kui meil midagi vaja on, vaid andma tagasisidet, kuidas ka nemad on hakkama saanud. Meie hankesüsteemi suur viga on see, et me ei anna hankes väljalangenud või teiseks jäänutele tagasisidet, miks neid ei valitud.  Nad saavad küll info, et neid ei valitud, kuid seda, mis puudu jäi või mida võiks paremini teha, nad üsna tihti teada ei saa. Nii lõikame neil ära võimaluse saada paremaks. Kui annaksime teada, mis meile ei sobinud, siis oskaks nad ehk järgmises ringis parem olla.

Kuidas tagasiside andmist juurutada?

See on keeruline küsimus - lihtsam öelda kui teha. See kõik on aeg. Vaadates tänaseid organisatsioone, mis on kapitalismi viljastavates tingimustes õhukeseks viilitud, siis selle osa jaoks jääb meil järjest vähem aega. Kuid aega tuleb leida, tarnijaga suhtlemine peaks olema tarneahela juhtival positsioonil oleva inimese igapäevane töö.