Autor: Harro Puusild • 24. jaanuar 2020

Orkla Eesti kategooriajuht Kristiina Lahe rääkis mullu oktoobris Ostujuhtimise aastakonverentsil uuest kakao ostustrateegiast ja selle mõjudest ostutegevusele.

Taustaks selgitas Lahe, et kakaod tarbib ettevõttes neli divisjoni. Üks nendest on Orkla Confectionary & Snacks, mille alla kuuluvad ka näiteks nii Kalevi kommivabrik kui mitmed teised ettevõtted Rootsist, Soomest, Norrast ja Taanist. “Kakaopulbrit kasutab näiteks meie Orkla Foods divisjon, samuti Orkla Food Ingredients ja Orkla Care, mis toodab erinevaid tervisetooteid,” selgitas Lahe.

Kokku on ettevõttel 20 tehast, mis kakaod ühel või teisel viisil kasutavad. Aastas ostabki suurtootja umbes 8000 tonni kakaotooteid, olles selle näitajaga küll Põhjalas suurtarbija, aga globaalselt mitte.

Suur ajend oli turuseis

Lahe selgitas ettekandes, et varem on Orkla kakao ostustrateegia põhinenud klassikalisel vähempakkumisel ja mahtude konsolideerimisel. “Vähesel määral oleme tegelenud ka spetsifikatsioonide optimeerimisega,” märkis ta ja lisas, et ühtlasi on ettevõte kakao liigitanud kriitiliselt oluliseks tooraineks.

Ühel hetkel mõistis Orkla, et kakao ostustrateegia tuleks siiski üle vaadata. Põhjuseid või tegureid leiti nii välis- kui sisekeskkonnast.

Üks nendest teguritest oli turuolukord. Juba mõned aastad tagasi hakkas ettevõte vaatama, et turg on muutumas –kakaoturu suuremad tegijad ostsid väiksemaid üles. “See oli põhiline põhjus, miks hakkasime oma ostustrateegiat ümber vaatama. Kui näiteks 2006. aastal moodustasid kolm suurimat kuskil 40% turuosast, siis 2019 oli neil juba 60% läbi erinevate ülevõtmiste. Ja ülejäänud, kes selle 40% hulka kuuluvad, on sellised väiksemad, kellel on 5% ja väiksem turuosa,” selgitas Lahe.

“Panime veel tähele, et kuna meie strateegia oli vähempakkumised, siis tarnijad ei teadnud, kui palju meie peale loota saab ehk palju me järgmisel aastal neilt ostame,” tõi Lahe välja teguri, mis mõjutas tarnekindlust.

Üks tegur või hüpotees, mis ettevõttel tekkis, oli seegi, et kakaopulbri valik oli väga lai – üle 45 erineva spetsifikatsiooni. “Mõtlesime, et seda on kindlasti võimalik optimeerida, aga kellega koos seda teha?”

Kuid põhjuseid oli veel. Üks peamistest oli ka CRM (commodity risk management) ehk toorainetega seotud riskide juhtimine. “Kuna kakao on börsikaup, kakaouba on börsil kaubeldav ja selle hind on väga volatiilne. Me teadsime, et meie tarnijatel on olemas erinevad instrumendid, millega volatiilsust maandada. Ja see oli ka üks põhjus, miks me hakkasime strateegilise partnerluse poole vaatama,” jätkas Lahe.

Ja viimane, kuid sugugi mitte vähem tähtis tegur oli jätkusuutlikkus. “Meie strateegia on seni olnud selline, et ostame sertifitseeritud kakaod, aga kuidas oma investeeringut läbipaistvamaks muuta?”, tõi Lahe välja küsimuse, mis vajas lahendamist.

Kolmest tarnijast valiti üks

Kui põhjused, miks senine ostustrateegia tuleks üle vaadata, olid selged, asus ettevõte tegutsema ja algatas hankeprotsessi, mis kestis pea aasta. Hankeprotsessi eesmärk oli valida tarnija, kellega teha koostööd strateegilise partnerluse vormis.

Selle protsessi esimene samm oli tarnijate selekteerimine. “Meil olid need hüpoteesid ja alustasime sellest, et hakkasime esmalt oma tarnijabaasi hindama. Et keda üldse sobiks sellisesse protsessi kutsuda. Vaatasime, kui palju me täna neilt ostame, palju nad oleksid võimelised meile müüma, milline on nende tehniline tase, innovatsiooni tase, ja mida nad on teinud jätkusuutlikkuse alal,” selgitas Lahe valikuprotsessi algust.

Selle info põhjal pani Orkla kokku briifi ja saatis valitud tarnijatele laiali. Nendest tarnijatest kolm vastasid ettevõtte eeltingimustele ja kõik kolm olid valmis alustama ka läbirääkimisi. Kogu protsessi kõige aeganõudvam oligi läbirääkimiste osa.

Läbirääkimiste käigus jõuti kokkuleppele Olam Cocoaga. Tegemist on suure globaalse tarnijaga, kellega koostöö üle võib Lahe sõnul uhke olla. “Leppisime kokku viieaastases koostöös, millest kaks on n-ö valikuline. Nüüd on esimesed kolm aastat läbi saanud ja mõlemad pooled jäid nõusse, et jätkata koostööga ka järgmised kaks aastat.”

Kuna tegemist oli Orkla jaoks uue strateegiaga, oli ettevõtte jaoks väga oluline, et lepingusse saaks sisse ka märge, et hind oleks kogu selle lepinguperioodi vältel konkurentsivõimeline ehk tegemist oleks nii-öelda avatud hinnamudeliga. “Ehk siis meil ei ole kohustust neilt osta, aga samas on neil viimase pakkuja võimalus ehk me suurendasime koostöö läbipaistvust,” lisas Lahe.

Kui leping oli sõlmitud, algas juurutamine, mis mõnes mõttes kestab Lahe sõnul siiani. “Aga millest me alustasime, oli kindlasti selline lähedasem suhtlus, see puudutas just turuliikumisi. Olemegi vahepeal saanud soovitusi selle kohta, millal turule siseneda, mis on nende nägemus hinnamuutustest. Ja see on päris hästi ära tasunud,” võib Lahe sõnul rahul olla.

“Ühtlasi asusime portfelli ka optimeerima ehk võtsime ette 45 spetsifikatsiooni ja saatsime tarnijale. Ütlesimegi, et vaata, mis teha annab,” selgitas kategooriajuht Lahe. Kuna jätkusuutlikkus on Orkla jaoks oluline märksõna, siis hakati üheskoos vaatama, kuidas neid investeeringuid saaks läbipaistvamaks muuta.

Tulemused on head

Kristiina Lahe ütles ettekandes, et selline strateegiline partnerlus Olam Cocoaga on end endise ostustrateegiaga võrreldes tublisti tõestanud.

“Esimene asi, mida me vaatame, on kulud võrreldes teiste tarnijatega. Ja selle tarnijaga on kulud madalad tänu avatud hinnamudelile. Ühtlasi on võimalik muuta portfell tarnijale ahvatlevamaks sellega, et ostad mitut komponenti koos. See on meile samuti toonud kokkuhoiukohti,” kiitis Lahe edukat koostööd.

Orklal on ka käibekapitali osas õnnestunud pikendada maksetähtaegasid 30 päeva võrra ja optimeerida ka finantskulusid. “Rääkisime läbi ka finantskulud ehk näiteks, kui jääme oma lepingu väljavõtmisega hiljaks, siis millised trahvid rakenduvad.”

Kui meenutada veel loo alguses välja toodud tegureid, siis üks on ka tarnekindlus. Nüüd on nii, et kui Orkla on kellegi jaoks strateegiline partner, siis see tähendab ühtlasi ka prioriteetse kliendi staatust. Lahe sõnul ongi paranenud nii tarnekindlus kui ka varude juhtimine.

“Üks asi, mida me isegi ei oodanud, aga mis on üle ootuste hästi läinud, on komplekssuse lahendamine. Me alustasime 45 spetsifikatsiooniga ja täna on alles 15 – see on päris hea tulemus,” kiitis Kristiina Lahe.

Koht, kus partnerid veel eriti koostööd pole teinud, on toorainete riskid. “Ühelt poolt on põhjus selles, et kuna kakaoturg on viimased kolm aastat olnud languses, siis ei ole nendel instrumentidel väga mõtet. Nüüd on see trend pöördumas. Järgnevaks kaheks aastaks on see kindlasti prioriteet,” sõnas ta.

“Kokkuvõttes võib öelda, et esialgne hüpotees tasus riski ära. Kindlasti jätkame selle strateegiaga, aga kuna neid tarnijaid, kes tingimustele vastavad, on vaid kolm, siis kui meil nende tarnijatega koostöö läbi saab, on edasi juba keerulisem.”