Villimisliini operaatori tõus tippu
12 aastat tagasi Saku Õlletehases villimisliini operaatorina alustanud Rainer Erman on end Carlsberg Groupis tänaseks piisavalt tõestanud ja alates selle aasta kevadest juurutab eestlane suurtootja uut parendusprogrammi juba kaheksas riigis.
10 tehast. 8 riiki. 300 miljonit eurot müügikäivet. 1200 töötajat. 9 miljonit hektoliitrit ehk pea miljard liitrit õlut. Need numbrid kirjeldavad hästi tööpõldu, kus toimetab Carlsberg Grupi endine Baltikumi tarneahela arendusjuht Rainer Erman, et joogitootja mullu välja töötatud parendusprogramm Carlsberg Excellence kümnes tehases kenasti juurutatud saaks.
Erman alustas Saku Õlletehases 2007. aastal hoopis villimisliini operaatorina. “Tulin kaitseväest, õppisin TTÜs toiduainete tehnoloogiat ja otsisin kohta toidutööstuses,” meenutab Erman Sakule eelnenud aega.
Kaks aastat hiljem lõpetas Erman ülikooli ja sai seejärel õlletehase villimisjaoskonna meistriks. 2010. aastal suunati ta tootmise planeerijaks. 2013. aastal lõpetas ta aga juba TTÜ Majandusinstituudi tootmisjuhtimise eriala ja nägi nüüd võimalust loobuda planeerija tööst, et teha seda, mis tegelikult tõmbab. “Töötasin planeerimises, aga otsustasin, et tahaks tootmise poolele tagasi tulla – jätkasin tarneahela arendusjuhina,” selgitab ta. 2017. aastal edutati Erman juba Baltikumi tarneahela arendusjuhiks.
“2018 tuli võimalus minna kuueks kuuks Šveitsi, et töötada ühe pilootprojektiga. Kui see poolaasta lõppes, siis küsiti, et kas soovin seal jätkata või teha midagi muud. Ütlesin, et olen avatud muudele asjadele ja siis pakutigi regionaalset Carlsberg Excellence juhi kohta.”
Alates selle aasta aprillist vastutabki Rainer Erman kokku 10 tehase eest kaheksas riigis – Eestis, Lätis, Leedus, Horvaatias, Serbias, Bulgaarias, Kreekas ja Itaalias.
Ermani töö on seotud ennekõike tootmisega ja selle aasta fookus on seatud villimisliinidele, et liinid, inimesed ja kogu süsteem efektiivsemalt ning vastavalt parendusprogrammile tööle saada. “Villimisliine on mul praegu 34, aga seal on ka prioriteetsemad liinid. Järgmisel aastal läheb see asi veel laiemaks ja suuremaks,” märgib ta.
Kõikide tehaste ühine “nägu”
Selleks, et kogu lugu ja eespool mainitud programmi paremini mõista, tuleb minna aasta võrra ajas tagasi ehk 2018. aasta oktoobrisse, mil ettevõtte Šveitsi tarneahela meeskond asus programmi välja töötama. Programmi eesmärk on tegelikult võtta kasutusele Carlsbergi – mille osa on ka Saku Õlletehas – suuremate organisatsioonide parimad praktikad ja luua nende abil joogitootja tehastele üle maailma ühine “nägu” ehk identiteet.
Programmi juhtiv Erman märgib, et tema jaoks ongi asja juures üks suur põhiline alustala see, et kui tegemist on Carlsbergi tehasega, siis tehakse ja järgitaksegi kindlaid asju. Ta lisab, et veel aasta tagasi puudus ettevõtte tehastel igasugune ühine “nägu”. Näiteks Ida-Euroopa, Venemaa kaheksa tehast või Kasahstan olid oma arengutes, arusaamades ja nägemustest eri staadiumides. Palju “nägusid” oli ka Lääne-Euroopa tehastel, sest selles regioonis on levinud just pika ajalooga õlletehased.
Kuid samas oli tootja kõikidel tehastel aastatega kogunenud palju häid praktikaid, mida saab ka mujal kasutada.
“Ida-Euroopas oli palju häid pusletükke, midagi tuli juurde Lääne tehastest ja midagi ka Aasiast. Need tükid ei sobinud küll väga hästi kokku, kuid nüüd on meil olemas selgelt reglementeeritud ja kujundatud nägu, milline Carlsberg tegelikult välja näeb,” sõnab ta.
Identiteedi komponendid
Seda selgelt reglementeeritud ja kujundatud nägu aitavad luua ja hoida kindlad reeglid. Süsteemi ilmestamiseks võiks ette kujutada maja, millel on korralik vundament, sambad ja katus.
Seesama vundament koosneb kolmest põhilisest tükist, milleks on põhiasjad ehk n-ö basic-osa, juhtimine ja organisatsioon. “Ükskõik, millises tehases või riigis sa oled, on põhiasjad, mis peavad looma Carlsbergi identiteedi – nimetame seda basic,” jätkab Erman.
Põhiasjade hulgas on näiteks ohutus ja kvaliteet. “Kvaliteedi all mõeldakse hügieeni, ohutuse all on aga viis suurt asja – viis elupäästvat reeglit (5S), mis peavad olema igal pool. Nendest viiest reeglist peame kinni kõik – isegi kontoritöötajad, kuigi paljud asjad on igapäevaselt rohkem seotud tootmise ja tarnetega,“ jätkab Erman.
Nende elupäästvate reeglite seletuste hulgast leiab kõige lihtsamad ja loogilisemad asjad – näiteks “hoia trepi käepidemest kinni” või “ära näpi trepil kõndides telefoni”. “Väga paljud ei tundnud alguses väga suurt isiklikku suhet nende reeglitega, aga oligi vaja vaid ühte õnnetust, et kõik mõistaksid – õnnetused võivad juhtuda meie kõigiga.”
Erman rõhutab ka muude tööstuste ja ettevõtete vaates, et kui kogu ettevõtte töökeskkond ei ole puhas ja ilus, pole suurt mõtet rääkida ka efektiivsusest ja kuludest. “Ohutus esimesena, kvaliteet alati on prioriteet ehk must be, see peab olema,W rõhutab ta ja jätkab: “Kui me mõtleme tootmistöötajatele, siis vaadake, kas tal on piisavalt valgust, seinad ilusasti värvitud ja põrand korras. Sealt tuleb distsipliin. Kui sa näiteks ise lähed metsa jalutama ja seal on puhas õhk, ilus loodus, siis ma olen kindel, et 95% inimestest ei tule selle peale, et metsa pürgi visata. Kui seal juba oleks prügi ja rehvid, siis mõtleb kahjuks ilmselt nii mõnigi, et ma saan ka oma sodi siia panna.”
Ermani sõnul on Excellence-programmi vundamendi ühe osana kokku lepitud ka pikk nimekiri asju, mis peavad olema tehtud – näiteks kokkulepped, millistele nõuetele peaksid vastama kõik seadmed. “Igal osakonnal on tavaliselt sadakond küsimust, mida ja kuidas jälgida või kuidas asjad peavad töötama,” selgitab Erman.
Hügieeniga läheb tema sõnul aga hästi kokku ka 5S. “5S on kõigi ettevõtete jaoks väga tähtis. Pole vahet, kas oled üksik ettevõtja või kuulud suurde gruppi, need põhimõtted on loomulikud nagu talupojamõistus, mida tuleb ikka järgida,” sõnab ta.
Juhtimise kaks ülesannet
Vundamendi järgmine osa on juhtimine, mis jaguneb omakorda kaheks. Esimene ülesanne on suuna näitamine kõikidele töötajatele ja selgetes põhimõtetes kokkuleppimine. Teine põhiülesanne on rutiini juhtimine.
“Selge suuna näitamine tegelikult väärtust loovatele tootmistöötajatele peab toimuma nii, et operaator saab aru, miks tema peab tegema oma tegevuse ära standardiseeritud ajaga ja miks mingi asi käib kindlat moodi,” kirjeldab Erman. Ning näitlikustamiseks küsib lisaks: “Kas me tahame maksta palka töötajale, kes on kaheksa tundi peadpidi masinas ja läheb koju, tundes, et nägi vaeva, et masin töötaks. Või pigem sellisele operaatorile, kes ennetab masina seiskumist erinevate tegevustega – puhastab andurit, jälgib näidikuid kindla ajavahemiku järel, ennetab masina tõrkeid ja tagab, et kõik tema vastutusalal oleks korras ja asjad töötaksid?”
Seda nimetatakse autonoomseks hoolduseks ja üks suur valdkond, millega Erman programmi juurutamisel tegeleb, ongi autonoomse hoolduse toetamine selliselt, et kõik saaksid aru, mis see on ja kuidas töötab. “Minu töö käib tehase- ja osakonnajuhtidega, kes peavad programmi allapoole viima. See programm on raam, mis aitab mul samamoodi olla kindlal teel,” ütleb ta.
Igal tehasel, kus Erman koos kohapealsete juhtidega programmi juurutab, on olemas eraldi visioon ja strateegia. “Igal tehasel on oma punktid, mis järgmise kolme aasta jooksul paneksid selle tehase rohkem elama – et tehas oleks veel edukam, tehes paremat tööd,” räägib Erman.
Teine ülesanne ehk rutiini juhtimine koosneb Ermani sõnul omakorda aga kolmest osast, millest esimene on tulemusjuhtimise süsteem ehk tahvlid, probleemide lahendamine jne. “See süsteem pole Carlsbergile küll uus, kuid seal on sisse toodud üks väike muudatus. Me nimelt ei vaata enam eilseid tulemusi – eilne on läinud. Nüüd üritatakse hoopis ennustada, mis hakkab täna juhtuma,” avaldab Erman. “Tihti osatakse ennustada, milline võiks see tulemus olla ka homme. Tahvlikoosoleku käigus mõeldakse tänase peale ja üritatakse ennustada, mis hakkab juhtuma, kui proaktiivselt sekkuda.”
Rutiini juhtimise teine osa on punkt, mis ütleb, et kõik juhid peaksid iga päev neli tundi tegelema oma osakondadega. “See on juhtide jaoks väga suur muutus – pigem eelistatakse ajada oma asju laua taga, kuid tuleb minna ja vaadata ja rääkida oma töötajatega. Küsida, mis on sinu töös suurimad kaod, milliseid parendusi on vaja jne,” ütleb Rainer Erman ja lisab, et juhtimine peakski olema rohkem teenindav. “Mitte nii, et ülevalt alla tulevad käsud. Vaid nii, et kõik, mida me teeme, teeme operaatori heaks, sest tema loob tegelikult väärtust. Teda peab õpetama nägema kõrvalekaldeid, kulusid ja kadusid. Kui sina tema taset tõstad, lihtsa ning hea töö- ja parenduskeskkonna lood, siis tegelikult terve sinu ettevõtte tulemused lähevad järjest paremaks.”
Rutiinide viimane ehk kolmas osa on pidevad parendused (Kaizenid).
Juhid peavad olema valmis muutuma
Vundamendi viimane ehk kolmas suur osa on organisatsioon – HPO (high performance organization). “See on läbimõeldud struktuur, milliseid inimesi sul vaja on, milliseid töid sul vaja teha on, ja ka juhtide valmidus muutuda. Kui juhid ei ole valmis muutuma, siis sellist programmi läbi ei vii,” hoiatab Erman.
Kui need osad on juurutatud ehk vundament tugevaks ehitatud, saab jätkata sammaste arendamisega. Kokku on “majal” üheksa sammast. Erman selgitab, et väga oluline on autonoomne hooldus, productive maintenance, focused improvement, ja üks keerulisemaid – training ja development. “Need on need sambad, millega enamik tööst praegu käib.”
Mis puudutab training ja development ehk õppimise ja arendamise sammast, siis probleem tekib, kui keegi ei oska näiteks midagi teha ja selle kohta ei ole ka head teadmist. “Kuidas teadmisi vahendada ja jagada operaatorilt operaatorile? Idee seisneb selles, et leppige kokku, kuidas te seda asja teete,” soovitab Erman, lisades, et selline asi peakski olema loomulik meeskonnatöö osa.
Kui vundament ja sambad on tugevaks arendatud, on tugev ka katus ehk kogu töö tulemus. “Kogu selle maja mõte on ühendada kvaliteet, tööohutus, lean, Way of Working ja muud sarnased asjad ning kombineerida n-ö üheks löögirusikaks, et minna ühes suunas ja teha seda koos.”
Tööd tehakse palju, teadmised kasvavad
Ermani kui Excellence-programmi juhi sõnul on nii suure projekti juurutamine korraga kümnes tehases pelgalt ühele inimesele liig. “Kui mõtleme, et tavaliselt on regionaalsed juhid ühele-kahele tehasele, siis kümme on palju,” nõustub ta, et koormus paistab kõrvaltvaatajale suur.
Ta räägib, et selleks ongi oluline seada fookuseid ja prioriteete, mida Erman on ka teinud. “Mul on kolm-neli prioriteeti, millele panen põhirõhu. Teistega tegelen läbi kohapealsete agentide,” selgitab ta oma süsteemi. Selleks, et niisugune projekt õnnestuks, peab oskama näha, kus on kõige suurem potentsiaal parendada ja kus on kõige rohkem raha ja ärilist vajadust.
Oma töös tuleb tal mõistagi palju reisida ja tehaseid külastada. “Erinevates riikides käin erinevalt, eri sagedusega. Prioriteetsemates korra kahe kuu jooksul, mujal vähem. Teen endale aastaks umbkaudse reisiplaani ette, aga samas tean, et kõik võib kiiresti muutuda ja midagi võib alati vahele tulla,” sõnab ta.
Erman töötab peamiselt tehasejuhtide ja osakonnajuhtidega, lisaks kohapealsed agendid, kes projekti juurutada aitavad.
Agentidega suhtlemine toimub nii, et tehakse nädalasi ja ülenädalasi kokkuvõtteid – jällegi vastavalt prioriteetsusele. Ermanil on iga riigi kohta kindlad eesmärgid, mida ta on jaganud ka agentidega. Nädalased või ülenädalased kokkuvõtted näitavad, kas kõik liigub õiges suunas või on ette tulnud ootamatusi.
“Nii vaatame üle, mis on tehases tehtud, kuhu nad oma tasemega jõudnud on ja mida nad on plaaninud sellel nädalal teha. Väga range ja mustvalge see asi ei ole – kas on tehtud või ei ole. Aga üritame arutluse käigus jõuda järgmiste sammudeni, mis just sellel momendil viiksid järgmiste võitudeni. See kõik on muidugi väga suur töö ka agentidele. Mul on kümnest agendist üks koht vakantne ja kuus neist on täiesti uued – nad on vähem kui aasta tööl olnud.”
Praegu näitavad tulemused, et tööd tehakse palju ja teadmised aina kasvavad ning võimekus areneb, kuid samas on erinevad tehased eri tasemel. “See on ka minu enda jaoks suur väljakutse ja areng, et kuidas kõike kiiresti paremale tasemele viia. Räägime liinide efektiivsusest, mis on praegu üks suurimaid eesmärke meie regioonis. Osad tehased näitavad väga head tulemust – +5 protsendipunkti on selle ajaga olnud efektiivsuse kasv. Aga on ka neid, kes on jäänud samale tasemele,” märgib Erman ja mainib seejuures, et absoluutselt kõike korraga ei saagi teha, mistõttu tulebki võtta kindel fookus.
ÜKS KÜSIMUS
Kuidas muudatusi ülevalt alla kommunikeerida?
Rainer Erman, Carlsberg Excellence-programmi juht:
Esimene asi on see, et muudatusi saab ellu viia nii, et juht näitab eeskuju. Juht ei tule ega räägi lihtsalt, et nüüd hakkame muutuma.
Kui juht tahab midagi saavutada, siis ta peab olema eeskuju, mitte käskima kõigil oma sõnade järgi käituda. Tema asi on näidata eeskujuna erinevaid võimalusi, kuidas midagi teha.
Üks nüanss on muidugi see, kas me räägime motivatsioonist või distsipliinist. Nendeks on erinevad tööriistad. Tuleb küsida, miks me üldse midagi teeme, ja mõelda, kuhu sa tahad jõuda.
Kui sa oled mingil positsioonil, peab sul olema to do list ja vähemalt 100 tegevust. Ja sa peaks neid tegevusi kogu aeg tegema. Sul peab olema see nimekiri, sul peab olema sisemine sära, et sa ka tahad neid asju selgitada ja ellu viia. Kui sa ei suuda enda jaoks välja mõelda, miks sa üldse tööle tulid, siis sellisest organisatsioonist on väga kahju.
Kui juht tuleb paha tujuga tööle, mõjutab see tervet kollektiivi ja organisatsiooni. Juht ei saa oma halbade emotsioonidega tööle tulla, ükskõik mis tal võib-olla kodus või väljaspool tööd juhtus. Kui juht tuleb tööle ja on torssis, siis langeb meeskonna produktiivsus 50% – seda võin garanteerida. Inimesed on väga targad, nad näevad väga hästi läbi, kui sa valetad neile ja ise ka ei usu, miks see asi vajalik on. Meeskonda peab innustama ja seda siiralt.
Tööstusuudised.ee toetajad:
