Orkla Eesti Kalevi tehase juht Marika Tungel: tootjad ja jaeketid võiksid koos pikemaajalisi prognoose teha

Tarneahelas on kõigil osapooltel – tootjatel, logistikafirmadel ja jaekaubandusel – oma väljakutsed ja rollid. Jaekaubandus keskendub protsesside ja varude optimeerimisele, mis võib vahel viia selleni, et ühe lüli efektiivsust proovitakse saavutada teise arvelt. Seetõttu on avatud ja aktiivne suhtlus tootja vaatest võtmetähtsusega.

Kui koostöö toimib hästi, on võimalik leida teatud tasakaal ja lahendused, mis sobivad mõlemale osapoolele – näiteks ei pea jaeketid hoidma liigseid laovarusid ja tootjad saavad oma tootmist paindlikumalt planeerida.

Suurtootjana peame arvestama, et iga otsus ja investeering on mahukas ning kiired muutused ei pruugi olla lihtsad, seda eriti olukorras, kus toodame sadu erinevaid tooteid ning tooraine hankimine on pikaajaline protsess. Keerukust siia valemisse lisavad ranged tarneootused ja võimalikud leppetrahvid, mis suurendavad survet olla samaaegselt nii efektiivne kui paindlik. Kõik see mõjutab lõpuks toodete hinda ja tarbijat, kelle ostukäitumine on viimastel aastatel märkimisväärselt muutunud.

Orklas juhime tarneahelat struktureeritud planeerimise mudeli abil – kasutame nii pikaajalist müügi- ja tegevusplaneerimist (S&OP) kui ka lühiajalist operatiivset juhtimist (S&OE), et tagada plaanide elluviimine ka kiiresti muutuvas keskkonnas. Samas, nagu me kõik teame, siis plaane tuleb ka käigu pealt muuta, vajadusel teha kiireid ja operatiivseid otsuseid – selle väljakutsega tegeleme igapäevaselt.

Via 3Li juht Urmas Uudemets ütles hiljutises intervjuus, et tarneahel muutuks oluliselt efektiivsemaks, kui tootjad, logistikaettevõtted ja kaubandus teeksid rohkem sisulist koostööd. Millised on tootja vaates täna suurimad kitsaskohad, kus see koostöö tegelikult takerdub? Kus on peidus efektiivsusvõimalused selles ahelas?

Info ülekülluse ajastul kõlab see ehk ootamatult, aga kõige suurem kitsaskoht on infopuudus. Isegi hea koostöö puhul võib jääda mõnikord infovahetus puudulikuks, mis on tingitud paljuski konkurentsiolukorrast – nii nagu meil tootjatena on konkurendid, käib ka jaekaubandusturul tihe konkureerimine.

Selles olukorras ei ole jaeketid alati valmis oma plaane – näiteks tulevaste kampaaniate mahte – kuigi pikalt ette jagama. Tootja jaoks teeb see müügi prognoosimise keeruliseks.

Meie ettepanek oleks teha jaekettidega pikemaajalisi prognoose – näiteks ühe või isegi kolme aasta vaates. Ka meie endi konkurentide tegevus, eeskätt just kampaaniad, mõjutavad meie plaane ja müüke. Lisaks jäävad alati ka muud ettearvamatud tegurid, mida ei mõjuta konkurendid ega jaeketid. Mõnikord tulebki oma tootmis- ja tarneplaan väga kiirelt ümber kohandada.

Tarneahel toimib pidevat tasakaalu otsides nii prognoosimise, paindlikkuse kui efektiivsuse vahel. Läbipaistvam koostöö ja operatiivne infojagamine muudaks meie äri efektiivsemaks, kuid samas on mõistetav, et turukonkurents seab sellele omad piirangud. Seega ei piisa tegelikkuses ka ainult suhtluse parendamisest – iga osapool teeb otsuseid siiski oma eesmärkidest lähtuvalt ning see muudabki kogu tarneahela juhtimise keerukaks.

Tänases keskkonnas mõjutavad kulusid nii toormehinnad, tööjõu- ja energiakulud kui ka muutunud tarbijakäitumine. Sellises olukorras on ettevõttel sisuliselt kaks valikut: kas keskenduda probleemidele ja kurtmisele või otsida aktiivselt lahendusi. Orklas on meie fookus selgelt viimasel.

Tuuleveskitega me võidelda ei saa – kui energiahinnad tõusevad ja palgad kasvavad, siis peame olukorrast lähtuma. Küll saame ise olla energiasäästlikumad ja töiselt efektiivsemad.

Kalevi tehases oleme panustanud tootlikkuse tõstmisse ja paindlikumasse töökorraldusse. Oleme koolitanud töötajaid töötama erinevatel liinidel, mis võimaldab meil tööd vajadusel kiirelt ümber planeerida. Samuti oleme ellu viinud mitmeid energiakulude kokkuhoiuprojekte, kuhu tehasetöötajad on aktiivselt kaasatud. Ühine hasart on hea motivaator. Näiteks oleme kasutusele võtnud energiatarbimise igapäevase monitoorimise süsteemi ja leidnud sellega olulisi kokkuhoiukohti. Ainuüksi nädalavahetuse veelekke auditiga vähendasime veekulu 9 korda. Lisaks muutsime töögraafikut nõnda, et see andis samuti arvestatava energiakulude kokkuhoiu.

Kulude juhtimisel on oluline ka teadlik hankimine ning tootmisportfelli optimeerimine – aeg-ajalt tuleb kriitiliselt hinnata, milliseid tooteid on mõistlik toota ja milliseid mitte. Kõige olulisem on aga siiski inimeste kaasamine – töötajatelt saab tihti väga häid ettepanekuid nii protsesside paremaks korraldamiseks kui kulude kokkuhoiuks.