Edulugu: Protsessid selgeks voodiagrammi abil
Harju Elekter Elektrotehnika võttis mullu protsesside kaardistamise tõsiselt ette, et parandada tegevuse arusaadavust enda ja töötajate jaoks. Voodiagrammide abil said kirjeldatud ka need protsessid, mille kohta polnud varem ridagi kirjas.
Veel enam kui aasta tagasi olid Harju Elekter Elektrotehnika protsessid kirjeldatud ainult Wordi-dokumentides, tekstid olid pikad ja palju kasu neist sellisel kujul ei olnud.
“Need dokumendid püsisid peaaegu muutumatuna 2003. aastast. Tõsi, tehti küll väikeseid kohendusi, kuid mitte põhjalikke täpsustusi,” räägib tehase juht Kristjan Rotenberg ja lisab, et dokumentidest piisas küll näiteks auditi läbimiseks, kuid protsessikirjeldusi lugedes tehase tööiseloomust suurt aru ei saanud. “Tundsime, et see vana juhtimise dokumentatsioon ei andnud meie tegevusest adekvaatset ülevaadet. Kui me uutele inimestele näitasime, kuidas ettevõte töötab, siis nendest dokumentidest ei olnud palju abi.”
Möödunud aasta alguses otsustatigi, et protsessid tuleb korralikult kaardistada ja ära kirjeldada. “Esimese aastagasaimegi protsessid selgemaks. Kui veel aasta tagasi oli meil suurusjärgus paarkümmend dokumenteeritud protsessi, siis nüüd on kirjeldatud pea 200 protsessi ehk kümme korda rohkem,” on Rotenberg tulemusega rahul. Boonusena sai Elektrotehnika kaasa ka n-ö pehmemaid töövõite – näiteks paranes koostöö nii osakondade sees kui vahel.
Harju Elekter Elektrotehnika AS
Toodab kesk- ja madalpinge jaotus- ning automaatikaseadmeid.Omanik Harju Elekter ASTegevjuht Jan OsaKäive 2017. aastal 37,1 mln eurot, kasvas aastaga 105%.Ärikasum mullu 1,5 mln eurot, aasta varem 197 000 eurot ehk kasvas aastaga 673%.Tootmis- ja müügipinda 16 715 m2, asub Keilas.Töötajaid 250Omistatud ISO 9001: 2000 ja ISO 14001: 2004 sertifikaadid.
Algatus tuli müügiosakonnast
Kui alustada selle loo rääkimist päris algusest, võib öelda, et kogu projekti algatus tuli müügiosakonnast 2017. aasta alguses. Ettevõtte müügidirektor avaldas tehase juhile soovi värskendada oma osakonna protsesse, kuid ei teadnud, kuidas alustada. Nagu eespool mainitud, olid kõik kirjeldused siis veel Wordi-dokumendis, pikad ja sisaldasid vaid üksikuid voodiagramme.
“Vaatasin müügidirektori probleemile otsa ja nägin, et sarnased mured on igas osakonnas. Otsustasime, et vaatame teemale laiemalt otsa. Natuke arutasime ja mõistsime, et meil võiks olla selline juhtimissüsteem, mis meile väga meeldib ja mida näitaksime heameelega ka teistele ning et teistel oleks huvi seda ka vaatama tulla,” meenutab Rotenberg asjade kulgu. Protsesside kaardistamiseks ja kirjeldamiseks otsustati kaasata ka välise konsultandi abi. Rotenberg kohtus päris mitme konsultandiga, enne kui jõudis Aleksandr Miina ja Helen Hilkjani Lean Enterprise Estoniast.
Üheskoos vaadati üle Miina ja Hilkja pakutav lahendus, mis tundus Rotenbergile piisavalt uudne ja põnev. Tegemist on 2c8 protsesside kaardistamise mudeliga, mille tulemusel pannakse ettevõtte kõik protsessid voodiagrammide abil detailideni kirja. Selleks, et veenduda koostöö ja lahenduse sobivuses, alustati pilootprojektiga, mis viidigi kõigepealt läbi müügiosakonnas. “Müügiosakonna protsesside kaardistamine võttis kolm kuud. Pärast seda leidsime, et see lähenemine sobib ja otsustasime, et edasi läheme täisjuurutusega. Ülejäänud osa võttis veel üheksa kuud ehk projekt kestis terve 2017. aasta. Projekt lõppes meie jaoks aasta lõpus, mil tegime juhtimissüsteemi resertifitseerimisauditi. See uus kirjeldatud süsteem läbis auditi ilma ühegi mittevastavuseta, mis oli meie jaoks kvaliteediindikaator,” selgitab tehase juht.
Täisjuurutusega jätkamine tähendas seda, et konsultant Helen Hilkjast sai justkui Harju Elekter Elektrotehnika töötaja, kellel oli näiteks oma meilikonto ja erinevad ligipääsud. Kohal käis ta igal nädalal kahel päeval, et müügiosakonnas teostatud edukas protsesside kaardistamise projekt läbi viia ka teistes osakondades.
Kõik tehti nullist
Rotenberg lisab, et nad ei tahtnud end süsteemi loomisel piirata ja vana süsteemi aluseks ei võetud. “Helen (Hilkja – toim) viskas pilgu meie eelmisele juhtimissüsteemile, kuid ütlesime, et tahame kõiki protsesse kirjeldada nullist. Nii et meil ei olnud sellist momenti, kus Helen oleks saanud öelda, et see protsess ei sobi või teeme midagi teistmoodi. Pigem kirjeldasime asjad ära nii, nagu rääkisid osakonnajuhid, ja kohe voodiagrammina,” märgib tehase juht ja lisab, et uute kirjelduste järgi on uuel töötajal palju lihtsam ettevõttes toimuvat mõista.
Hilkja töö esimene etapp oligi keskenduda igale osakonnale eraldi ja selleks kõneles ta eraldi iga osakonna juhiga, keda nimetatakse majas ka protsessiomanikeks – neid on ettevõttes ligi 20.
Juhtimissüsteem digitaliseeriti
Lean Enterprise Estonia vanemkonsultant Aleksandr Miina:
Harju Elekter Elektrotehnikale tegime juhtimissüsteemi, mis on visualiseeritud ja mis võimaldab protsesse analüüsida.Sisuliselt tegime juhtimissüsteemi digitaliseerimise. Tekstilised dokumendid arvutis on andmed analoog-kujul ehk siis neid ei saa analüüsida. Elektrotehnikal on nüüd hoomatav süsteem ja kõike saab ühelt pildilt vaadata.Praegu saab uues süsteemis teha päringuid, nt vastata küsimusele, mitu protsessi ettevõttel on või mitme protsessi eest vastutab tootmisjuht või ostujuht, või välja võtta kohad, kus kasutatakse printerit.Voodiagrammide abil saab protsessidest paremini aru, kui lihtsalt mingit dokumenti lugedes. Kõige keerulisem ongi inimestel aru saada selle väärtusest, sest ikka ja jälle küsitakse, mida see pilt annab? See pilt on tegelikult visualiseeritud andmed, mida on võimalik analüüsida. Samuti defineeritakse protsesside kaardistamise käigus, kes mille eest vastutab ja kes protsessis osalevad. Nii me anname rohkem vastutust ka juhtidele.Mida suurem on ettevõte, seda sobivam see süsteem on. Lüngad hakkavad töös tavaliselt tekkima alates kolme töötajaga ettevõttest – ehk siis protsesside visualiseerimine on soovitatav peaaegu kõikidele ettevõtetele.
Konsultant tegi juhtidega kaks päeva nädalas sessioone, mille käigus kohtus eraldi iga juhiga ja teiste osakonna spetsialistidega. Üks sessioon kestis paar tundi ja ühte päeva mahtuski kolm sessiooni kolme juhiga. Vestluse ajal rääkisid juhid oma osakonna tööst ja vastasid konsultandi küsimustele, mille tulemusel said protsessid kaardistatud.
Mis vestlustest selgus
Vestluste käigus selgus nii mõndagi põnevat ja õpetlikku. Näiteks tuli välja, et töös on tegevusi, mida osakonnajuhid ei vaadelnud protsessidena. “Lihtsalt öeldi, et palju on isoleeritud tegevust ja protsesse ei olegi. Kui aga igale tegevusele sisse vaadati, siis sageli oligi see tegevus protsess. Kui mingi liigutus on tihti korduv, siis ilmselt on selle taga protsess, kuid inimesed ei oska seda algul protsessina mõtestada,” selgitab Rotenberg.
“Meil oli lausa selliseid osakondi, kus ei olnud varem ühtegi protsessi kirjeldatud ja praegu on seal kirja üle 10 protsessi. Näiteks oli kirjeldamata enamik personalitöö, IT-töö ja finantsvaldkonna protsessidest. Praegu on need osakonnad kõik kaardistatud või kaardistamisel,” jätkab ta.
Seega võiks öelda, et varem tegid inimesed usinalt tööd, kuid protsesse justkui ei olnudki. Ka Rotenberg ütleb, et paljude osakondade juhtide jaoks oli see suur õppetund. Samamoodi selgus projekti käigus, et paljudes osakondades, kus on mitu samal ametikohal olevat inimest, tehakse protsesse erinevalt. “Algselt me panimegi kirja kõik need erinevad viisid, kuidas igaüks protsessi teeb, ja seejärel hakkasime sünkroniseerima. Leppisime kokku kõige mõistlikuma viisi protsessi jaoks ja see tähendas muidugi, et osadel töötajatel tuli oma tegevust ka muuta,” jätkab tehase juht.
Kui algul kaardistati protsesse osakondade silme läbi, siis tänaseks on ettevõttes jõutud niikaugele, et samu intervjuusid tehakse ristfunktsionaalsena ehk kokku võetakse erinevate osakondade liikmed, et vaadata koos üle need kohad, kus erinevate osakondade protsessid kohtuvad.
“Sealgi tuleb juba välja mitmeid kohti, kus kokkupuutepunktid on kirjeldatud erinevalt. Peame need õigesti ära kirjeldama, et kõik saaksid ühtemoodi aru, millal ühe osakonna protsessid muutuvad teise osakonna protsessideks ehk kus on need üleminekukohad,” selgitab Rotenberg. Kui osakondade vaheline sünkroniseerimise faas lõpeb, minnakse Rotenbergi sõnul edasi nii, et uusi protsessikirjeldusi hakatakse kasutama protsesside parendamiseks.
Kokkuvõttes võibki öelda, et tegemist on kolmetasandilise projektiga. Kui algselt räägiti osakonnajuhtidega, et saada selgeks osakondade sees toimuvad protsessid, siis teisel tasandil otsitakse osakondade vahelisi ühiseid punkte. Kolmas tase ehk ajal, mil protsessid on kaardistatud ja voodiagrammide abil väga selged, saab hakata neid protsesse parendama.
“Tegelikult on ka osakondade sees kaks taset. Kõigepealt kaardistad protsessid ja seejärel avastad, et ka osakonna sees on protsessidest erinevad arusaamad ehk kõigepealt tuleb ka need protsessid sünkroniseerida, ja alles siis liikuda osakondade ülesele tasandile,” täpsustab Rotenberg.
Parendused jätkuvad
Protsesside kaardistamise käigus on ettevõttel tekkinud ka suur Exceli-tabel, kus on kirjas protsesside arendusvajadused. “Protsessid said kõik kirja, aga kohe said kirja ka protsesside riskid ja parendusvõimalused,” selgitab Rotenberg ja lisab, et arendamine on järgmine samm, millega ettevõte plaanib edasi minna.
Rotenberg rõhutab, et kui ettevõte ei tunne oma protsesse ja kitsaskohti, siis ei pane neid ka hästi tähele. “Sama on mõõdikutega – kui neid pole, siis tekib arusaam, et kõik on väga hästi. Protsesside kirjeldamisega saime endale nägemise võime.”
Peamine eesmärk, miks Harju Elekter Elektrotehnika selle teekonna ette võttis, oli arusaadavuse parandamine enda ja töötajate jaoks. Kui kõik on selgem, siis sellest hetkest hakkab tekkima juba järgmisi küsimus. “Kui sa muudad mingid andmed nähtavaks ja arusaadavaks, siis hakkab tekkima järgmisi küsimusi, kuidas protsessi veelgi paremini teha ja nii hakkavad teemad edasi arenema.” Neid ideid, mida paremini teha, tulebki Elektrotehnikal nüüd aina juurde – tegemist on pideva parenduse protsessiga.
Ootamatud võidud
Lisaks sellele, et ettevõte sai oma protsessid voodiagrammide abil palju selgemaks, tuli boonusena kaasa ka n-ö pehmeid võite kohtadest, kust poleks seda oodanud. “Inimesed arutasid nädalast nädalasse töid, mida nad teevad, kuidas teevad ja kuidas need omavahel seotud on. Seda eesmärgil saada aru, kuidas üks inimene teist oma tööga mõjutab. See on projektis osalejate enda tagasiside, et nad tunnevad, et tänu sellele, et üksteist nüüd paremini mõistetakse, on ka koostöö osakondade sees ja vahel oluliselt paranenud,” toob Rotenberg näite ootamatust mõjust.
Teine näide on osakondades tekkinud omanikutunne. “Väga sageli on ettevõtetes nii, et juhtimissüsteem on kvaliteediosakonna või -juhi asi, kuid mulle endalegi üllatuseks võetakse meie juhtimissüsteemi väga tõsiselt, isiklikult ja ollakse valmis jätkuvalt panustama.”
Rotenberg tunnistab, et ta ei oleks osanud oodata, et sellest saab ka hea kaasamisprojekt. “Vundament pidevale parendamisele on tänu sellele nüüd päris hea,” märgib ta.
Projekti tulemusel on paranenud ka töötajate võime hinnata riske ehk kui keegi küsiks, mis on töös valesti, siis nüüd on tekkinud olukord, kus osatakse üles leida ka kitsaskohad, millega tuleks tegeleda. “See on arusaam protsesside tugevustest ja nõrkustest, mis toimib, mis ei toimi ja mis vajaks arendamist,” sõnab Rotenberg.
Negatiivne pool
Kui midagi negatiivset üldse välja tuua, siis võib öelda, et projektiga samal ajal toimus ettevõttes ka kiire kasv. Nii käive kui töötajate arv kasvas mullu kaks korda. See tähendas, et leidus ka protsesse, mille puhul polnud täpselt defineeritud, kellele see kuulub.
“Selle jagamine, et kust jooksevad osakondade piirid, oli üllatavalt raske. Me ei oodanud, et see nii raske on. Mõtlesime, et kaardistame ära ja siis lepime kokku, et kes teeb mida, aga just piiride tõmbamine ja vastutuse jagamine oli raske,” räägib Rotenberg. “Kui oleksime eelmisel aastal püsinud oma tavapärase käibe juures, siis poleks seda olnud. Kuid plahvatuslikes kasvutingimustes ujus välja igasuguseid teemasid, mille muidu keegi kuskil nii muuseas ära tegi. Kui mingi väikese töö maht muutub suureks, siis hakatakse ikka vaatama, et on see minu töö üldse või tegelt äkki ei ole. Või kust minu töö lõpeb ja kellegi teise töö algab. Seda on tegelikult siiani.”
Mis aga puudutab projekti mõju Harju Elektrile tervikuna, siis hetkel kaalub sõsar Harju Elekter Teletehnika, kas võtta sama teekond ette või mitte.
KOMMENTAAR
Näha oli palju tüüpvigu
Lean Enterprise Estonia konsultant Helen Hilkja:
Harju Elekter Elektrotehnikaga tööd alustades avanes vaade üpriski tüüpilisest Eesti tootmisettevõttest ja protsesside juhtimise kultuurist.
Nende juhtimissüsteem oli aegunud ja ajale jalgu jäänud, see oli küll dokumenteeritud, kuid reaalne elu oli teine. Teadsin kohe, et protsesside visualiseerimine annab sellele ettevõttele palju lisaväärtust, sest neil endil suur ärategemise tahe ja selle vajalikkust mõisteti juba juhtkonna tasemelt.
Protsesse, mis oleks olnud väga ebaloomulikud või ebavajalikud, otseselt ei olnudki. Küll oli aga palju neid, mis vajasid parendamist. Mõned saime katta kiirete muudatustega, mõned vajasid pikemaajalisemat lähenemist. Enamik probleeme tuli välja siis, kui kaardistamise käigus analüüsisime protsessi SWOT-meetodil.
Üldjuhul vajasid enamik protsesse natukene järeltegevusi, kuna ettevõte on jõudsasti kasvav, siis olid ka osad protsessid alles juurutamise etapis. Protsessi kvaliteediga jäid enim silma müük ja turundus ning ladu ja logistika, ilmselt nendes valdkondades oli analüüsides lihtsalt vähem nõrki kohti. Ka tootmine oli heas seisus. Kuid valdkonda, kus poleks olnud parenduskohti, ei olnud, sest parendada saab alati.
Koostöö ettevõttega sujus meeldivalt. Oluliseks koostöö aluseks on ühine arusaam, miks me seda teeme – see arusaam peab liikuma ülevalt alla, juhtkonnalt spetsialisti ja tööliseni.
Tööstusuudised.ee toetajad:
