Tootmistöölist motiveerib mitmekülgsus

Samuti oli eraldi tasu töö ootamise eest kodus. Tööstuses on mahud tihti kõikuvad. Iga uue mahutõusu ajal uute töötajate väljaõpetamine oleks olnud palju kallim, kui maksta juba väljaõpetatud töötajale selle eest, et nad on valmis asuma uuesti tööle, kui mahud on taas kasvanud. „Sessoonsust tuleb ohjata ja ressurse säilitada,“ ütles Paukson ning lisas, et üks võimalus oli ka osalise tööaja kasutamine madalhooajal. Töötajale andis see reeglina võimaluse, et tema töökoht säilib.

Paukson kinnitas, et inimestele tasub ka rääkida tööjõukulude kasvust. Tuleb öelda, et kui tööjõukulud 20-30% kasvavad, siis seda äri enam ei ole ning ainus võimalus sissetulekute kasvuks on efektiivsuse tõus, õpetas Paukson. Ta lisas, et tootlikkuse tõusu fikseerimisega peab olema ettevaatlik. On ju lihtne korraks näitajad üles tõsta, kuid muudatus peab olema püsiv. Seetõttu oli ka Elcoteqis reegel, et toimunud muudatus tootlikkuses peab olema toiminud mingi aja enne kui keegi selle eest kõrgemat töötasu hakkas saama.

Paukson tõstis motiveerijana esile ka inimeste tunnustamise. „Inimesi motiveerib, kui tema idee ülesse korjatakse,“ kinnitas ta. Ta räägib, et tema prakitikas on hea idee andnud inimene saanud nii vahetuse parimaks töötajaks kui ka rahalise preemia. Ta toob näite, et Saku Õlletehases premeeriti ettepanekuid, mis tehti tootmise efektiivsemaks muutmiseks. Töötaja on tähele pannud, et mõnikord töötab masin paremini. Aga varem ei olnud tal motivatsiooni sellest tulla rääkima, jutustas Paukson. Preemiaga tekib aga motivatsioon oma tähelepanekute edasi andmiseks. Paukson teab rääkida, et ühel juhul tõstis taoline ettepanek tootmisliini efektiivsust 4%.

Hästi mõjub töötajate motivatsioonile ka võistlusmoment. Kui Paukson Saku Õlletehases efektiivsuse tõstmise projektiga alustas, siis otsis ta kõigepealt välja masinate spetsifikatsioonid. Vaatas, kui palju masinast peab kirjade järgi välja tulema ja palju sealt tegelikult tuleb. Võrdluse riputas ta kõigile nähtavale seinale välja. Esimese asjana öeldi, et sellised tulemused ei ole võimalikud.

Olukorra parandamiseks pandi esimese asjana vahetused omavahel võistlema. Samuti anti töötajatele võimalus, et nad paneksid kirja kõik, mis neid segab paremat tulemust saavutamast. „Nii kui paus tekkis, kõik kirjutasid,“ meenutas Paukson. Kuid ta lisab, et kirja pandud probleemide lahendamisega juhtkond ka tegeles. Võistlusmoment töötas hästi ja efektiivus tõusis.

Edasi hakatati tegelema pausidega. Pauksoni väitel oli üsna palju 10 ja 15 minutilisi pause. Masinatele pandi juurde ainult üks andur, mis fikseeris, millal liin töötas ja millal seisis ning hakati tegelema pauside analüüsiga.

Samalajal tõi Paukson välja ka võrdlusandmed maailmast – milliste tulemustega töötavad samad masinad, samades tingimustes mujal maailmas. „Paljud inimesed küsisid, kuidas on sellised tulemused võimalikud, kindlasti on seal mingid teised tingimused,“ arvati Pauksoni sõnul. „Lasime inimestel kõik tekkivad küsimused kirja panna ja uurisime järgi, kuidas sellised tulemused on saavutatud,“ jutustas Paukson. Ka see osutus töötavaks meetodiks, sest pani inimesed teema üle mõtlema ja üritama saavutada sarnaseid tulemusi.

Paukson rääkis ka töötajate ressursside hindamisest, mis annab inimestele motivaatori enda arendamiseks ning paneb paika ka palgaskaala. Kõikidele oskustele anti väärtus ning hinnati, mida töötaja oskab. Selle järgi sai töötaja taseme ning palgavahe erinevatel tasemetel võis olla kaks korda. Samas oli inimesel ees pikk tee õppimisvõimalustega, et oma taset tõsta ja jõuda uuele palgaastmele. Ta oli kogu aeg õnnelik nähes, kui palju või vähe on tal veel jäänud, et jõuda järgmise tasemini, tõi Paukson välja töötajate oskuste hindamise ja sellest tekkiva tasemete skaala positiivseid külgi.