Tähelepanu! Artikkel on enam kui 5 aastat vana ning kuulub väljaande digitaalsesse arhiivi. Väljaanne ei uuenda ega kaasajasta arhiveeritud sisu, mistõttu võib olla vajalik kaasaegsete allikatega tutvumine
Säärits: "automaatselt" automatiseerimine pole kõige nutikam tegevus
Enne kui teha automatiseerimisse suuri investeerimisotsuseid, tuleks detailselt üle vaadata kõik olemasolevad protsessid. Selleks, et vältida selliste tegevuste automatiseerimist, mis ettevõttele mingit väärtust ei loo, kirjutab Lean juhtimise eestvedaja Eestis Lauri Säärits.
Siselogistika on kui tootmisettevõtte vereringe, mille ülesanne on toimetada hapnikku ja vajalikke toitaineid (toorained ja komponendid), sinna, kus neid on vaja (tootmisliinid) ning täpselt vajalikus koguses - ei rohkem ega vähem. Kui tootmistempo tõuseb, peab ka siselogistika kiirema rütmiga tuksuma ja vastupidi.
Lisaks tootmise teenindamise tähtsale rollile on siselogistika osakonnal sõltuvalt ettevõttest täita veel palju olulisi ülesandeid – kauba vastuvõtt ja ladustamine, valmistoodangu ja tootmisjäätmete eemaldamine tootmisest, pakkimisega seotud operatsioonid ning kauba väljasaatmine. Kõikide nende tegevustega on seotud suured ressursid alates ladustamispinnast, vajalikust laotehnikast ja -inventarist kuni inimressursini.
Loomulikult on iga ettevõtte huvi leida lahendusi, kuidas neid kulusid vähendada nii, et ei kannataks tootmise toimimine ning klientide teenindamine. Esimese mõttena võiks pähe tulla investeeringud tehnoloogiasse, automatiseerimisse, digitaliseerimisse ning võib olla isegi kinnisvarasse. Loomulikult on pidev operatsioonide tehnoloogiline parandamine oluline, kuid enne, kui rahakoti kallale minna peaks vaatama üle oma protsessid, asendiplaani, töökorralduse. Kas kõik mis me teeme lisab üldse väärtust ning kui suure osa siselogistika tegevustest moodustavad raiskamised?
Lean kultuur kui ettevõtte arengu katalüsaator
Toyata tootmissüsteemil põhinev Lean juhtimine vaatab organisatsiooni tegevusi ja protsesse nurga alt, mis traditsioonilised lahendused kõrvale või edasi lükkab. Lean kultuuri loomine organisatsioonis ning selle aluste rakendamine on ettevõtte arengu katalüsaatoriks, mis võimaldab konkurentidest kaugele ette rebida. Selleks peab Leani uskuma, olema distsiplineeritud ja järjekindel. Peale kõige muu on Leani puhul tegemist ka väga rohelise mõtteviisiga, sest lähtutakse ju mõttest, kuidas võimalikult väikeste ressurssidega luua võimalikult suurt väärtust.
Illustreerimaks Lean meetodite rakendamist siselogistika kulude vähendamiseks toon ühe näite Flir Systems Estonia valmistoodangu lao asendiplaani ja töökorralduse muudatuste kohta. Ettevõtte toodangu maht kasvas perioodil 2018-2020 rohkem kui kaks korda. Selline järsk kasv oli loonud valmistoodangu laos olukorra, kus kaupa polnud enam kuhugi panna. Riiulite vahel seisid pidevalt alused, ligipääs riiulitele oli piiratud, laos valitses segadus ning töökoormus järjest kasvas.
Pikapeale kaasnesid sellise töökorraldusega tavapärased probleemid – ületunnid, vead komplekteerimisel ning pidevast kõrgest töökoormusest tingitud töötajate motivatsiooni langus. Otsustasime protsessi üle vaadata ning korraldada Kaizeni ehk kiire kolmepäevase arendusprojekti. Enne Kaizenit saatis valmistoodangu lao juht ka oma ettepanekud, kuidas probleemi lahendada ning tema lähenemine oli väga traditsiooniline – muudame asendiplaani, lisame riiuleid ja investeerime suurde karusell tüüpi riiulisse, kuhu ladustada kõik väiksemad kaubad. Investeering suurusjärgus 50 000 EUR.
Laovarud kahanesid kaks korda
Kaizenis osalesid inimesed nii laost, tehnikaosakonnast kui ka kontorist, kes kõik olid seotud ka füüsiliste muudatuste tegemisega. Alustasime „viis-miksi“ meetodiga – miks on riiulite vahed täis, miks on palju kaupa, miks on nii suured valmistoodangu laovarud, miks hoiame sellises koguses pakkematerjale laos jne. Esimene päev kulus suures osas analüüsile ning tulemuseks oli otsus, et vastupidiselt soovitule mingeid investeeringuid ei tee vaid võtame hoopis maha ühe suure ja ühe väikse riiuli, et tekitada pind saadetiste kogumiseks.
Järgmiste päevade jooksul toimus aktiivne tegutsemine, mille käigus vaatasime üle kõik seisvad laovarud ning määrasime vastutaja nendega tegelemiseks, vaatasime üle laovarude maksimaalsed tasemed ning vähendasime neid, viisime läbi korraliku 5S harjutuse, et eemaldada laost kõik ebavajalik ning leida ja märgistada kõigele vajalikule oma koht, leppisime kokku klientide ja vedajatega tihedamate tarnete osas terminali, ehitasime komplekteerijale uue töölaua, kus kõik vajalik käe jala juures jne.
Kõige selle abil vähendasime kiiresti laovarusid ca kaks korda, vabastasime palju alusekohti, mis siiani seisavad suures osas tühjana ning vältisime selle juures 50 000 euro suurust investeeringut. Ning mis kõige tähtsam – aitasime parandada töökeskkonda, et lao meeskonna töö oleks lihtsam ja stressivabam.
Usun, et Eestis on palju tootmisettevõtteid (ja mitte ainult, sest Lean põhimõtteid saab rakendada kõikides organisatsioonides), kus ei kasutata Lean juhtimise täit potensiaali operatsioonide pidevaks arendamiseks ning tootlikkuse kasvatamiseks. Digitaliseerimine ning automatiseerimine on küll siselogistika arenguks hädavajalikud, kuid enne kui alustada investeeringutega, peab kõrvaldama tegevustest raiskamised. Seega – enne kui teha suuri investeerimisotsuseid tuleb detailselt üle vaadata ettevõtte protsessid, et vältida selliste tegevuste automatiseerimist, mis ettevõttele väärtust ei loo.
PANE TÄHELE!
Kuidas muuta tarneahel efektiivsemaks läbi siselogistika arenguhüppe?
Lauri Säärits räägib ettevõtte siselogistika korraldamisest lähemalt 12. mail 2021 Äripäeva akadeemia ja Logistikauudised.ee korraldataval koolitusel, kus võetakse luubi alla järgmised teemad:
-Kuidas tagada siselogistika kvaliteetne teenus üha kiiremini muutuvas keskkonnas ning püsida jätkuvalt kuluefektiivne?
-Kas see on võimalik ka siis, kui ei ole võimalik investeerida kõrgtehnoloogilistesse lahendustesse?
-Millele kulub meeskonnaliikmete aeg ning kas see kõik, mis me teeme on üldse vajalik, et täita siselogistika peamisi rolle tootmise toetamisel?
Tutvu lähemalt koolituse programmiga ning pane end kirja SIIN!
Seotud lood
Eesti ettevõte jõuab väliskliendiga sisuliselt kokkuleppele: toode sobib, hind sobib ja kvaliteet sobib. Siis aga kaob klient äkki ära. Mõni nädal hiljem selgub, et tehing on läinud konkurendile, kes pakkus toote koos rahastusega. Just rahastuse puudumine on põhjus, miks osa eksporditehinguid jääbki lõpuks sündimata, kinnitab KredEx Krediidikindlustus ASi juhatuse liige Katrin Savi.
Hetkel kuum
Enimloetud
1
2
ISO 14001, ISO 9001, ISO 45001
3
Viimased uudised
Tomingas: uus omandistruktuur saab paika kuu aja jooksul
Üritused
Hetkel kuum
ISO 14001, ISO 9001, ISO 45001
Ettevõte plaanib tehast laiendada
4 võimalust majanduse kasvatamiseks
Liitu uudiskirjaga
Telli uudiskiri ning saad oma postkasti päeva olulisemad uudised.
Tagasi Tööstusuudised esilehele