Tootmise planeerimisel pole peegel peamine

Mäletate kunagist mobiiltelefonide lipulaeva Nokia? Juurpõhjus, miks Nokia jättis kasutamata oma eelispositsiooni konkurentide ees ega toonud turule enda laborites juba enne iPhone'i tulekut välja töötatud innovaatilisi nutitelefonide mudeleid, oli selles, et juhtkond tegi tuleviku otsuseid, vaadates ainult seda, mis tõi neile edu minevikus. Nimelt nägid ettevõtte juhid, et tollel ajal enne nutiajastut oli kõige kiiremini kasvava müügiga mobiiltelefonide segment odavama klassi telefonid. See oli signaal, mida Nokiale andsid tema suurimad edasimüüjad.

Lähtudes pragmaatilisest 80 : 20 reeglist võeti juhtkonna tasemel vastu otsus suunata nii toote arenduse kui ka tootmise põhiressursid odavate telefonide tootmisesse, sest sealt tuli valdav osa käibest ja kasumist. Tagantjäreletarkusena võib öelda, et juhtkond juhtis ettevõtet tahavaatepeeglisse vaadates. Elu näitab, et ainult tahavaatepeegliga autot ega ettevõtet juhtida ei saa. Vaadates ainult seda, mis on toimunud eile või mis toimub praeguses hetkes, ei pruugi meil olla piisavalt infot, langetamaks homset puudutavaid õigeid otsuseid.

Esimene Eesti ettevõtetes toimunud digirevolutsioon jäi eelmise sajandi viimasesse kümnendisse, mil automatiseeriti aeganõudvad ja inimressursikulukad operatsioonid, nagu finantsarvestus ja laohaldus. Olin ka ise osaline ühe sellise projekti juurutamises tootmisettevõttes. Mis on 20 aasta jooksul muutunud? Muutunud on tehnoloogiad, millega finantsarvestuse vahendid on loodud, samuti on programmid muutunud ergonoomilisemaks.

Mis on aga jäänud samaks, on asjaolu, et veel ka täna kasutab liiga paljud ettevõtteid digivahendeid ainult selleks, et mõõta eelmiste perioodide tootmise omahinda ja efektiivsust, ning teeb otsuseid vaid nende andmete põhjal? Piltlikult öeldes – kuluarvestus on nagu auto tahavaatepeegel ja planeerimine on esiklaas. Ma ei taha sellega öelda, et kontroll kulude üle ja eelmiste perioodide analüüs ei ole vajalik.

Pikemalt saad lugeda Äripäevast.