30. jaanuar 2014

Tähelepanu! Artikkel on enam kui 5 aastat vana ning kuulub väljaande digitaalsesse arhiivi. Väljaanne ei uuenda ega kaasajasta arhiveeritud sisu, mistõttu võib olla vajalik kaasaegsete allikatega tutvumine.

Enne kriisiaega olid paljud Eesti ettevõtted edukad seetõttu, et turusituatsioon oli soodne ning pakkus ettevõtjatele hulgaliselt võimalusi edukalt oma äri ajada. Nõudlus oli suur ja tarbimiseks vajalik laenuraha odav ning kergesti kättesaadav. Seetõttu puudus paljudel ettevõtjatel vajadus ja ka motivatsioon süvitsi tegeleda firma strateegilise juhtimise ning planeerimisega.

Tänane olukord on sootuks teine. Firmajuhid väärtustavad enam strateegilist juhtimist, panustavad senisest enam äritegevuse planeerimisele ning on selgelt „tehtud-mõeldud“ lähenemiselt üle läinud „mõeldud-tehtud“ põhimõttele.Ettevõtluse Arendamise Sihtasutuse (EAS) tellitud Eesti juhtimisvaldkonna uuring (2011) kinnitas, et Eesti ettevõtjad kasutavad senisest enam eelarvelist planeerimist, seavad eesmärke ning jälgivad tulemusi.Kahjuks kajastab suurem osa kasutusel olevatest mõõdikutest vaid finantsandmeid, peaasjalikult müügistatistikat. Teisi näitajaid vaadeldakse ebaregulaarselt ning nendega tegeletakse jooksvalt, vastavalt esilekerkinud vajadusele. Seetõttu lähtutakse tuleviku äriotsuste tegemisel suuremalt jaolt minevikunäitajatest.Seevastu väliskapitalil põhinevad ettevõtted kasutavad laialdaselt standardiseeritud mõõdikute süsteeme nagu tasakaalus tulemuskaart, SCOR-mudel jt. Lisaks finantsilistele tulemusnäitajatele mõõdetakse seal paralleelselt ka tegevusnäitajaid ja teisi, tihtipeale kvalitatiivseid mitterahalisi näitajaid nagu klientide ja töötajate rahulolu jt.Eesti ettevõtjate vähest tegevusmõõdikute kasutamist võib ühelt poolt seletada äritarkvara puuduliku rakendamisega, mis raskendab alginformatsiooni kogumist. Eesti Logistikauuringu (2012) kohaselt kasutavad näiteks tellimuste käsitlemise protsessil spetsiaalselt kohandatud ERP-süsteeme vaid 26% tootmisettevõtetest. Enam levinud töövahendid tellimuste käsitlemiseks on telefon, e-post ja veebikanalid.Teine põhjus võib peituda selles, et äriotsuste langetamiseks valitakse vaid sellised andmed, mis on kergesti kättesaadavad (näiteks majandustarkvara standardsed raportid). Kuna aga kasutusel olevast majandustarkvarast domineerivad raamatupidamisprogrammid, siis on ka raportid genereeritud raamatupidamise nõudeid silmas pidades ning sisaldavadki endas peamiselt müügi- ja finantsstatistikat.Siinkohal tahaks julgustada firmajuhte mitte leppima selliste lihtsate lahendustega, vaid olema palju nõudlikumad nii enda kui ka majandustarkvara suhtes. Esmalt on soovitav siiski määratleda oma äritegevuse jaoks olulise tähtsusega tegevusnäitajad ning alles seejärel leida moodus, kuidas vajalikke andmed koguda.Kuidas aga valida ja määratleda ettevõtte jaoks kõige olulisemaid näitajaid, mida mõõta ja jälgida? Ilmselt üks lihtsaimaid mooduseid on - esitada küsimus.Süsteemsete tulemusnäitajate määratlemiseks on soovitav esitada endale neli omavahel tihedalt seotud küsimust, millede vastused peaksid olema lühikesed, konkreetsed ja arvuliselt mõõdetavad: 1. Milliseid finantseesmärke peab saavutama, et rahuldada omanike vajadusi ?2. Milliseid kliendivajadusi peab rahuldama, et neid finantseesmärke saavutada?3. Milliseid äriprotsesse peab paremini sooritama, et need kliendivajadused saaks rahuldatud?4. Mida peab meie organisatsioon õppima, et neid äriprotsesse paremini sooritada?Loomulikult on võimalik igale küsimusele vastuseks anda hulga arvnäitajaid. Sageli nii tehaksegi ning tulemuseks on suur hulk mõõdetavaid näitajaid, mis kõik tunduvad ühtmoodi olulised. Kuid liiga mahuka andmehulga analüüsimine võib olla keeruline ning on oht, et näitajate tõlgendamise fookus hägustub.Tulemustest hea ülevaate saamiseks peaks selgelt formuleerima, mis on kõige olulisem, ehk milliste näitajate muutus avaldab firma üldistele tulemustele kõige suuremat mõju. Kui nendest näitajates mõni ei vasta eesmärgile, siis peaks põhjus-tagajärg meetodil edasi liikuma järgmisele tasemele ja vaatama, millised komponendid seda mõõdikut mõjutasid. Seejärel veel allapoole kuni juurpõhjuseni välja. Põhjus-tagajärg seoste leidmiseks võib kasutada DuPont-tüüpi seosetabelit. Läbi selle saab nende omavahelist seotust kergelt visualiseerida ning liikuda edasi põhjuste suunas.Kokkuvõtteks on hea veelkord meelde tuletada peamised näpunäited, kuidas koostada hästi toimivat tulemusmõõdikute süsteemi:1. Keskendu äri põhitegevusele ja vali mõõdikud vastavalt põhitegevuse eesmärkidele2. Vaata tuleviku suunas. Mõõda vaid olulisi näitajaid ja tee seda järjepidevalt3. Ära otsi lihtsat väljapääsu. Esmalt määratle mõõdikud ja seejärel kogu andmed4. Ära leiuta jalgratast, toetu faktidele ning kasuta standardseid mõõtmistehnoloogiaid5. Seosta mõõtmistulemused  põhjus-tagajärg seoste järgi6. Võrdle tulemusi eesmärkidega ja kasuta võrdlustulemusi otsuste tegemisel

Autor: Indrek Sabul, Columbus Eesti ärikonsultant