Töötaja peab suutma aega juhtida

AGFA Peissenbergi tehase juht Herbert Klein tegi Eesti ajakirjanikele ka tehases tuuri.
AGFA Peissenbergi tehase juht Herbert Klein tegi Eesti ajakirjanikele ka...

Meditsiinitehnoloogiat tootva AGFA-Gevaerti tehases ei ole juhatajat, kes annaks tootmistöötajatele konkreetseid ülesandeid. Töötajad on jagatud hoopis meeskondadesse, kes jagavad ise ülesandeid ja peavad hakkama saama ka ajajuhtimisega.

Belgia-Saksa tehnoloogiaettevõte AGFA-Gevaert toodab seadmeid trükitööstusele ja meditsiinisektorile. Ettevõte pakub meditsiiniasutustele lahendusi, mis hõlmavad nii seadmeid kui ka IT-süsteeme näiteks röntgenpiltide tegemiseks. AGFA toodab nii radiograafia, kardioloogia kui ka mammograafia seadmeid, mis lähevad haiglatesse üle maailma.

AGFA tegutseb Saksamaal Peissenbergis 77 000ruutmeetrisel kinnistul, millest 16 500 ruutmeetril asuvad tootmishooned. Muide, kui tehas 1970. aastal tööd alustas, oli tootmispinda vaid 6800 ruutmeetrit – laieneti 1988. aastal.

Kvaliteeti kontrollivad tootmistöötajad

Peissenbergi tehase juht Herbert Klein rääkis juuni algul Saksa-Balti Kaubanduskoja poolt korraldatud kohtumisel Eesti ajakirjanikega meeskonnatööst ja sellest, kui oluline on ettevõtte jaoks pöörata tähelepanu kõikvõimalikele raiskamistele.

Kleini sõnul on AGFA-le väga oluline, et töötajad oleksid motiveeritud ja teeksid oma tööd tõelise kirega. “Me püüame oma töötajatele näidata, miks nad peavad midagi tegema ja millised on selleks parimad meetodid. Oleme koos üks meeskond – nagu jalgpallis, kus võita saab kogu meeskond, aga iga meeskonna liige on oluline,” sõnas ta. “Meil on ettevõttes seatud eesmärgid ning me vastutame nii eesmärkide täitmise kui ka protsesside toimimise eest.”

Tehases töötab 300 inimest, kes on jaotatud 18 meeskonda – igas meeskonnas on 5 kuni 30 liiget. Liikmete arv sõltub protsessidest ja mahust. Iga meeskond vastutab enda töö tulemusel valmiva toodangu eest. “Meeskonnad organiseerivad oma tööd ise – neil ei ole töödejuhatajat, kes ütleks, millises tootmislõigus keegi parajasti olema peab. Meeskond määrab ise selle, kes ja kus töötab,” tutvustas Klein töökorraldust.

Tehases ei ole enam ka kvaliteedi kontrolli osakonda ja kvaliteedi eest vastutavad tootmistöötajad.

“Meeskonnad vastutavad täielikult protsesside ja toodete kvaliteedi eest,” ütles Klein ja lisas, et samamoodi tuleb töötajatel vastutada enda aja juhtimise eest. “Te teate ju, et aeg on raha ja ettevõte peab tegelema ka kasumlikkusega. Seda teavad ka meil kõik.”

Häid ideid premeeritakse

Veel ütles Klein, et ettevõte rakendab ka n-ö ettepanekute süsteemi, mis tähendab, et kui töötajad tuvastavad ükskõik millise probleemi või käivad välja mõne särava idee toodete või protsesside parendamiseks, siis selle eest neid ka premeeritakse. Oluline on seegi, et töötajad mõtleksid kui ettevõtjad ja seda mitte eesmärgiga teha oma firma, vaid suhtuda kirega tegemistesse AGFAs.

Uue rolli on ettevõttes saanud ka juhatajad. Klein ütleb, et juhataja on pigem nagu treener ja siin saab taas tuua paralleeli jalgpalliga – kui meeskond on väljakul, siis treener ei ole. “Treener vastutab, et tal oleks parim meeskond. Ta vastutab inimeste valimise eest, et neil oleksid vajalikud oskused. Samuti arendab ta oskusi, mis vastaksid protsessidele, masinatele ja toodetele. Samuti tekitab ta positiivset õhkkonda, et parendused saaksid toimuda,” kirjeldas Klein ettevõtte põhimõtteid ja tuletas meelde, et juhataja ehk treeneri ülesanne ei ole dikteerida ülesandeid, vaid pigem vastutada protsesside juhtimise eest ja toetada meeskonda.

Väga oluline on seegi, et info liiguks. Meeskonnad peavad langetama palju otsuseid ja vajavad seetõttu relevantset infot. “Näiteks tuleb liinil töötades teada, mitu ühikut tuleb toota nii täna kui terve kuuga. Samuti peab olema kursis finantsandmetega ja oma toote kvaliteedinäitajatega,” sõnas Klein ja lisas, et nad visualiseerivad ka protsesse.

Standardiseeritud ka tööriistad

Kleini sõnul keskendub ettevõte palju protsesside jälgimisele ja see tähendab, et tootmisliine jälgitakse pidevalt. “Meil on protsessid standardiseeritud. Kui tunned ühte tootmisliini, tead ka seda, kuidas teised liinid on üles ehitatud,” sõnas Klein.

“Kasutame ka standardseid tööriistu – kui sul näiteks ühes töökohas on üks akutrell ja teises teine, siis õppimine võtaks aega. Aga kui sul on sama mudel igal pool, siis on kerge ühelt töökohalt teisele lülituda,” selgitas ta ja lisas, et ka IT-süsteemid on ehitatud nii, et kõik osakonnad ja protsessid oleksid omavahel efektiivselt ühendatud. Integreeritud on nii planeerimine, kvaliteedikontroll, tootmine kui juhtimine.

Lean-meetoditest kasutab ettevõte näiteks kaizenit ehk pideva parendamise meetodit. “Meie üldine strateegia on see, et partii suurus on üks ehk oleksime võimelised tootma ühest partiid. Miks me seda teha tahame?” küsis Klein ja lõi paralleeli ajakirjandusega. “Iga protsess koosneb kahest osast. Kui näiteks kirjutada artiklit, siis on vaja paberit ja pliiatsit ning tuleb hankida infot. Aga paber ja pliiats tuleb tuua ning seda võib nimetada seadistamiseks. Pole tähtis, kas kirjutada üks rida või kümme lehekülge, valmistuma peab ikkagi. Samamoodi on ka tööstuses – tööriistad ja masinad peab valmis seadma ja siis saab tootma hakata. Seda hoolimata sellest, kas toota üks või tuhat ühikut,” selgitas ta. “See tähendab, et seadistamise protsess tuleks elimineerida või muuta efektiivsemaks, sest seadistamine maksab. Pliiatsi ja paberi otsimine võib võtta 5 minutit, aga ühe rea kirjutamine arvutis 10 sekundit. Tootmises näiteks ühe ühiku tootmine, mis eeldab tunnist seadistamise aega, on väga kallis. Seega on 1000 ühiku tootmine odavam. Siin on põhjus, miks oleme oma protsesse automatiseerinud. Meil on olemas standardsed töövahendid, näiteks pliiats on alati su ees ja seda ei pea otsima.”

Kaamera jälgib pakkematerjali

Ettevõte on automatiseerinud ka oma materjaliplaneerimise – näiteks jõuab lehtmetall laserlõikusesse automaatselt. “Samuti on automaatne süsteem olemas juhuks, kui tehases on mõni rike. Töötame vajadusel seitse päeva nädalas, laupäeviti ja pühapäeviti pole tehases aga ühtki töötajat, kuid süsteem saadab SMS-teate, kui midagi peaks juhtuma,” selgitas Klein.

Materjalivarusid kontrollitakse kanban-meetodi abil. “Kanban tuleb jaapani keelest ja tähendab kaarte ja seetõttu on meie tehases näha palju kaarte,” ütleb ta ja lisab, et nende abil tellivad varusid juurde tootmistöötajad, mitte kontoritöötajad.

Kui pakkematerjali tellivad ettevõtted tavaliselt vajaduse tekkimisel ise ja maksavad pärast selle kättesaamist, siis AGFA on läinud teist teed ja kasutab VMI-meetodit (Vendor Managed Inventory). Klein selgitas, et pakkematerjal tuuakse AGFAsse, kuid see jääb varustaja omandusse seniks, kuni materjal on reaalselt ära kasutatud. Samas kontrollib varusid partnerettevõte ise ja ükski AGFA töötaja selle pärast muretsema ei pea.
“Varusid kontrollib kaamera ja kaks korda päevas saadetakse foto varustajale, kes saab nii teada, mitu alust tuleb järgmiseks hommikuks kohale tuua. Igal hommikul on need read täidetud,” lisas Klein.

Tarneahel on kiire

Ettevõte on püüdnud oma tarneahelat võimalikult palju integreerida. Selleks, et nõudlust prognoosida, kogutakse infot riikidest ja regioonidest, kus ettevõte tegutseb. Seejärel vaadatakse üle mahud ja olemasolevad komponendid. “Seejärel koostame tootmisplaani ja toodame tooted. Valminud tooted viime kesklattu, mis asub Belgias. Umbes 60% meie toodangust läheb kesklattu, kuid on mõned edasimüüjad Hiinas, Brasiilias, USAs ja Indias, kes võtavad otse meie tehasest,” kirjeldas Klein ja lisas, et võimalikut palju süsteeme on integreeritud.

Õppige kasutama lüliteid

AGFAs monitooritakse pidevalt ka energiakulu – selleks teevad erinevad üksused koostööd ja kasutatakse ka mõõdikuid. Andmeid jälgitakse online-süsteemis ja need salvestatakse.

Ettevõte on treeninud oma personali suhtumist ja mõtteviisi nii, et töötajad oleksid säästmise võimalustega kursis. Alustati väga lihtsatest asjadest, näiteks söögitegemine, ventilatsioon, valgustus, printerid, konditsioneer või kohvimasina kasutamine. Tehase juhi sõnul oli nende jaoks oluline selgitada ja keskenduda just detailidele. “Kui sa ei viibi ruumis või ei kasuta seadet, siis lihtsalt lülitad selle välja. Inimesi tuleb õpetada lüliteid kasutama,” toonitas Klein ja lisas, et 2007. aastast on ettevõte vähendanud elektrikulu 20% aastas, millest 15% tuli ainult lülititest.

Möödunud aastal aitasid kolm head ideed kokku hoida tervelt 270 000 eurot ning ka elektri- ja küttesüsteemi targem kasutamine on andnud märkimisväärse efekti kulude säästmisel.

Osale arutelus

Toetajad

Jälgi Tööstusuudiseid sotsiaalmeedias

RSS

Toetajad

Statistika

Arvamused ja blogid

Valdkonna töökuulutused

HILTI is looking for a SALES REPRESENTATIVE

Manpower OÜ

03. november 2017

Tööstusliidrid

Teabevara