Autor: Harro Puusild • 3. juuli 2017

Tähelepanu! Artikkel on enam kui 5 aastat vana ning kuulub väljaande digitaalsesse arhiivi. Väljaanne ei uuenda ega kaasajasta arhiveeritud sisu, mistõttu võib olla vajalik kaasaegsete allikatega tutvumine.

Külastasin hiljuti Saksamaal asuvat Porsche tehast. Ettevõtte esindaja sõnul on neil lean-meetodid viimseni ära kasutatud ja enam ei ole midagi lisaks teha. Milline seis on lean-meetoditel Eesti tööstuses?

Lean-meetodid teevad Eestis alles esimesi samme. Nende kasutamine ja lean-mõtlemine on kultuur - kui sul ei ole sellist kultuuri ega lean-mõtlemist, siis see ka ei tööta väga hästi.

Eestis tuntakse sõna lean, aga sellest on ka väga palju valearusaamu. Näiteks üks valearusaam on see, et lean’i eesmärk on kulusäästlikkus. Mingil hetkel oli käibel ka sõna, mida pakuti lean’i sünonüümiks – kulusäästlik juhtimine või kulusäästlik tootmine. See on väga vale arusaam. Kulusäästlikkus tekib kõrvalproduktina, kui keskendutakse väärtustele. Eesmärgiks on luua kliendile väärtust ning suur kulude kokkuhoid tekib sellest, kui keskendutakse väärtuste loomisele.

Eesti maksuamet on väga hea näide, kus on lean-mõtlemist rakendatud.Tänapäeval on võimalik juba umbes kolme klikiga esitada tuludeklaratsioon. Nende järgmine samm ja eesmärk on see, et lähitulevikus ei ole seda vaja üldse esitada.

Tootmisjuhtimise kool – efektiivsus lihtsate võtetega

Periood: 26. veebruar 2019 - 18. juuni 2019

Kestvus: 6 päeva

Koolitaja: Jari Kukkonen

Vaata lisa SIIT.

 

Kas kõik tööstusharud saavad lean-meetoditest kasu?

Ma ütlesin, et kõikides tegevustes, kus on protsessid, on võimalik leanmõtlemist ja -metoodikaid rakendada. Need näevad erinevad välja, aga põhimõtted on samad.

Milliseid põhilisi lean-meetodeid saaks ja peaks suurem osa tööstusettevõtetest kasutama?

Kõige levinum on ilmselt väärtusvoo kaardistamine. Tegemist on analüüsimeetodiga, mille abil on võimalik vaadelda kogu tarneahelate väärtusahelat, et kliendile lisaväärtust luua. See võimaldab müügi ja tootmise vahel paremini koostööd teha. Seda soovitan kindlasti kasutada.

Näiteks Tootmisjuhtimise koolis esimeses moodulis kaardistame väärtusvoogusid ja juba pärast esimest moodulit on tuli ühe ettevõtte tootmisjuht minu juurde ja ütles, et tal oli väärtusvoo kaardistamisest palju kasu.

Teine on 5S-meetod, millega on võimalik väga kiiresti saavutada ajalist kokkuhoidu. Toon näite jälle Tootmisjuhtimise kooli osalejate tulemusest. ArtPrint hakkas rakendama 5S’i ning neil vabanes selle tulemusena 40% tööaega. Tootmisjuht ütles, et tal töö päeval kell üks tehtud. Tavaliselt oli vaja rabeleda viieni, et kõik kuidagi tehtud saaks. 5S’i kasutades selgus, et tegelikult ei ole üldse vaja kiirustada. Lean’i mõte ongi selles, et oli vaja joosta kiiremini, vaid tuleb jalutada lühemaid vahemaid.

Need tööstusettevõtted, kellel on rohkem masinaid, peaksid kindlasti kasutama SMEDi. Näiteks Liviko hoidis tänu sellele kokku kuskil 20% aega ja neil tekkis lisaks üks tootmispäev.

Kui vastuvõtlikud Eesti tööstusjuhid üldse uute meetodite ja võimaluste suhtes on?

Kõik on suhteline ja sõltub, kellega võrrelda. Mina ütleks, et Eesti ettevõtted on vastuvõtlikumad kui Soome ettevõtted. Eestlastel on vähem vanu harjumusi, mida ületada. Eestlaste edumeelsust ja vastuvõtlikkust soodustab ka infotehnoloogia oskuslik kasutamine.

Eestlased on paindlikud ja väledad - nagu väike riik olema peabki. Eestis liigub tootmine klientidele järjest lähemale. Aina vähem on seda alltöövõttu, kus tehakse nii, nagu tellija ütleb. Eesti tootmine hakkab järjest rohkem lahendama klientide probleeme ehk ise mõtlema tooteid, millega probleeme lahendada. Ja sellega omandatakse ka uued kompetentsid. Selline suuremahuline tootmine ei saagi olla Eesti eduvõti, sest siin ei jätku tööjõudu. Kõike tuleb teha nutikalt.

Kui Saksamaa on lean’is väga kaugele arenenud, siis kuidas on lean arenenud Soomes?

Lean’ist ollakse väga huvitatud. Soomes on ettevõtteid, kus on lean-mõtlemist ja –metoodikaid rakendatud väga süsteemselt, näiteks Mercedez-Benzi tehases. Soomes on neid ettevõtteid, kes on vastamisi tiheda rahvusvahelise konkurentsiga, ja sellises olukorras ei saa lean’ist kuidagi mööda minna.

Sama on Saksa ettevõtetes, kuid see ei tähenda, et Saksa on üleni lean ja kõikides on neid meetodeid rakendatud. Ettevõtted, mis seisavad silmitsi rahvusvahelise konkurentsiga, peavad rakendama lean’i parimaid praktikaid. Eesti turg on väike ja me ei saa loota suurele sisenõudlusele ning nii satumegi eksportides vastamisi konkurentsiga. Ütleksin, et eestlastel on suurem vajadus lean’i ja teiste parimate praktikate rakendamise järele kui nendel riikidel, kus on suurem siseturg. Suured on välise konkurentsi eest rohkem kaitstud.