Autor: Tanel Raig • 16. detsember 2011

Tähelepanu! Artikkel on enam kui 5 aastat vana ning kuulub väljaande digitaalsesse arhiivi. Väljaanne ei uuenda ega kaasajasta arhiveeritud sisu, mistõttu võib olla vajalik kaasaegsete allikatega tutvumine.

Äripäeva Tööstuse klubis Bellus Furniture motivatsiooonisüsteeme tutvustades ütles Rolf Relander alustuseks, et süsteemi väljatöötamisel ei ole kunagi olnud eesmärk võimalikult madal palk, vaid optimaalne kulu toote kohta. Kõik palgasüsteemid on leitud läbi katsetuste, sest näiteks Soomes töötanud või sealsetes õpikutes kirjeldatud süsteemid ei ole Eestis tööle hakanud, kinnitas Relander. Alguses oli Belluses kasutuses ainult põhipalk. „Tundus ahvatlev, sest palgad olid väga madalad,“ rääkis ta.

Kuid väga madalad palgad ei olnud püsiv nähtus, sest iga-aastased palgatõusud olid suured ja oli näha, et madalale põhipalgale panustades kaugele ei jõua.

Esimene katsetus palgasüsteemi muuta tehtigi Relanderi ütlusel Soome õpikute järgi. Moodustati teamid, millele anti väikesed eesmärgid. Eesmärgi täites ootas teami liikmeid boonus. Kuna tehas oli algusajal väike, siis oligi ainult üks team. „Kasu oli alla 5%. See ei mõjutanud tulemusi üldse,“ võttis Relander esimese katsetuse tulemuse kokku. Tema kinnitusel tekkis teamides alati ütlemisi, et teine teeb vähem.

Seejärel hakati teame tükeldama, et iga üksikisiku tulemust reastada. Kehtestati kuunormid ning Relanderi sõnul töötas see juba täitsa hästi. „Oli inimesi, kes hakkasid pingutama. Mõnel tekkisid palgas hüpped 50-100%,“ kinnitas ta.

Ometigi nägi juhtkond, et 2/3 töötajatest ei saa kunagi kuu norme täis. „Kuu tundus liiga pikk aeg,“ leidis Relander ja selgitas, et kui keegi jäi näiteks kuu alguses paariks päevaks haiguslehele, siis oli ülejäänud kuu jooksul pingutamine tema jaoks demotiveeriv, kuna nagunii kuu normi täis saada enam ei õnnestunud. Seetõttu mindi üle nädala normidele ja nädala boonustele. Lihtsalt nädala norm ja boonus olid varasemast ¼. Selle otsusega muudeti motivatsioonisüsteem selliseks, mis enamiku inimeste jaoks juba töötas.

Kuigi tehase üleviimine tükitöö arvestusele oli olnud juhtkonna kinnisidee, selgus peale süsteemi käivitumist, et kogu tootmist vaadates head lahendust ei tekkinud. „Tehases tekkis kõva rebimine. Erinevad osakonnad läksid üksteise peale närvi. Kui õmbleja tahtis midagi teha, siis oli näiteks lõikaja süüdi, miks ta seda teha ei saanud,“ kirjeldas Relander olukorda, mille nad olid tükitöö rakendamisega loonud.

Osa osakondi hakkas Relanderi ütlusel hirmus kiiresti tööle. Palgaerinevusedki olid varasemaga võrreldes kohati 2-3 kordsed. Paraku ei olnud enam midagi järel koostööst, alati oli keegi teine süüdi, miks ei saanud toota rohkem tükke. Ettevõtte jaoks oli vähe kasu kui õmblejad suutsid teha 100 tükki, kuid toote valmimise järgmises etapis suutsid liimijad vaid 40 tk. Polsetrdajad olid omakorda tigedad liimimise peale, miks sealt piisavas koguses pooltoodet ette ei tule. Poolvalmistoodete hulk läks tehases väga suureks. „Süsteem hakkas meie vastu töötama,“ nentis Relander.

Põhjus, miks näiteks liimijate juures töö toppama jäi, võis olla, et neid oli sel päeval 30% vähem tööl. Buumi ajal oli Relanderi väitel levinud skeem, et Soome paariks nädalaks ehitusel tööd saanuna võttis tehase töötaja selleks ajaks haiguslehe ja käis Soomes ehitamas.

Tehase juhtkond pidi hakkama otsima pudelikaelu tootmisahelas. Asja tegi keeruliseks, et kunagi ei olnud etteteada, kus pudelikael tekib. Seega oli meile kõige tähtsam, et kõik inimesed ikkagi tuleksid tööle, selgitas Relander.

Teisena võeti ette meistrite võimalused. Kui kusagil tekib tootmises probleem, siis peab neil olema vahendid, et probleemi lahendada. Oli olukord, kus kõik olid huvitatud raha endale teenimisest tegevusega, mida ta igapäevase töökogemusega kõige paremini ja kiiremini oskas teha. Keegi ei soovinud minna appi tootmislõikku, kus oli tekkinud pudelikael. Kuid tehasel ei oli vähe kasu üksikust väga heast polsterdajast, kes suutis toota 2-3 korda rohkem kui teised. Oli vaja kõigilt tootmisetappidelt kätte saada ühtlaselt hea tulemus.

Lahendusena hakati maksma boonust, et inimene tuleks tööle. Kui töötaja oli kohal 5 päeva nädalas, õigel kellaajal, sai ta boonust. „Töötajad hakkasid selle peale algul naerma,“ tunnistas Relander. Kuid idee töötas hästi. Inimesed tulidki tööle ja ei kadunud vahepeal ehitusele.

Teise lahendusena said meistrid enda käsutusse meistri boonuse, ehk nad said määrata preemiat, kui töötaja läks tootmises abistama lõiku, kus oli tekkinud pudelikael.

Relander ütleb, et kõige suuremaid lahkhelisid on tekitanud kohaloleku boonus. Ta toob näite, et kui tuleb kevad ja algab rehvivahetus, siis tuleb keegi ikka jutuga, et ta käib paar tundi ära ja vahetab rehvid autol, arvates, et mis see tema paaritunnnine äraolek ikka loeb. Kuid tema äraolekul võib terve polsterdussaal seisma jääda, sest rehve vahetava töötaja tegemata töö tõttu pole neile enam piisavalt tööd ette anda. Samas töötab tehas kahes vahetuses ning selle abil on kõigil võimalus oma tegemisi planeerida.

Relanderile esitati küsimus, kas ämma matused on piisav põhjus, et töölt puudumine ei võtaks ära kohaloleku boonust? „Oleme öelnud, et piisav põhjus on enda matus,“ vastas Relander. Ta selgitas, et alguses oldigi paindlikud, kuid siis oli ukse taga järjekord töötajatest, kes soovisid erandeid. Seetõttu tuli süsteem rangeks muuta.

Relander võtab tootmise loodud motivatsioonisüsteemi kokku soovitusega, et oluline on selekteerida välja, mis on tehasele oluline, mitte premeerida üksikuid tippe.