31. august 2018

Tähelepanu! Artikkel on enam kui 5 aastat vana ning kuulub väljaande digitaalsesse arhiivi. Väljaanne ei uuenda ega kaasajasta arhiveeritud sisu, mistõttu võib olla vajalik kaasaegsete allikatega tutvumine.

Tootmine kui tarneahela osa, algab tavaliselt planeerimisest - millal, kuidas ja millega toota. Lisaks peab planeerides arvestama infovahetusega kogu tarneahela lõikes.

Tarneahela tihti varju jäävad salapärased inglid on planeerijad. Kui kõik sujub, siis ei pane neid keegi tähele, aga kui esineb tõrge, siis on planeerija esimeste seas, kes sellega tegelema peab hakkama. Vahel näidatakse veel ka süüdistavalt näpuga.

Planeerimine ei ole lihtne töö. Millised peamised väljakutsed, mis ei lase planeerijal oma tööd hästi teha? Vaatame olukorrale laiemalt ja erinevate tootmisvaldkondade põhjal.  

Millised on tootmisplaneerimise levinuimad probleemid?

Tootmisplaan pole pikalt ette teada

Tavaliselt eelarvestatakse üldiste müügiprognooside alusel aastane eelarve. Tihtipeale aga ei määrata ära neid tooteperekondi, mida ja kui palju soovitakse müüa. See tekitab planeerijale omakorda teadmatuse, milline on pikk tootmisplaan ehk kui pikalt saab ette planeerida? Üldine praktika tootmissektoris on, et planeeritakse tegevust kuni 3 kuud ette.

Müük on lubanud tooteid rohkem ja kiiremini, kui tegelikult on võimalik toota

Tootmistellimuse saabudes selgub, et müük on andnud lubadusi nt. tähtaja või koguste osas, mida tootmine ei suuda täita. Või pole saada piisava kiirusega sobivat kaupa või tooret.

Toodetakse neid tooteid, mida on võimalik toota, aga mitte neid, mida sel hetkel on vaja

Kui ei saa toota koheselt vajalikke tooteid ja tootmisliini seisma panna pole mõistlik, siis toodetakse kas pooltoodangut või tooteid mingi etapini. Seejärel pannakse tooted kas pikemaks ajaks lattu või  lühemaks ajaks hoiule tootmisalale. See omakorda teeb planeerimise keerulisemaks, sest arvestama peab toodetega, mida saab lõpuni valmistada alles sobiva tooraine või osa saabudes.

Müügi ja muu tarneahela omavahelisest suhtest kirjutame pikemalt ka järgnevates artiklites.

Planeeritud tootmise alustamise ajal pole toore või kaubad kohal

Kuigi toote tarnimistähtaeg on teada, siis ei saa alustada toote tootmisega, kuna sobiv kaup või toore pole saabunud. See omakorda tähendab järjekordset ümberplaneerimist.

Planeerides ei ilmne tootmise pudelikaelad

Planeerija plaanib tootmise ajad, aga kui toode on pikema tootmisajaga (näiteks koosneb toode erinevatest tootmistsüklitest), siis ei pruugi planeerija näha, millises töökeskuses võib töö kuhjuma hakata. Töö kuhjumine võib tekkida ka teistest samal ajal planeeritud toodetest.

Palju on plaani ümberplaneerimist

Kiired vahele lükatud tööd ajavad plaani segi ja juba kinnitatud tootmisplaani peab hakkama muutma.

Pole infot töö staatuse üle

Planeerija ei tea, millises staatuses või töökeskuses töö parasjagu on. Selle teadasaamiseks peab tegema eraldi päringuid näiteks helistamise või e-kirja teel.

Pole võimalik piisavalt detailselt töökeskusi planeerida

Kuna tööoperatsioonide ajad pole täpselt teada, siis on keeruline planeerida töökeskuste ressurssi ja aega. See omakorda mõjutab toote valmimise lõpptähtaega. Seda esineb pigem projektipõhises või uute toodete tootmises, kus pole täpselt teada tööoperatsioonide aeg.

Vigade analüüs ei ole süsteemne

Kui tooted ei valmi õigeaegselt, siis tihtipeale ei ole selle põhjuste analüüsimine süsteemne ja viga kordub. Toodete mitteõigeaegse valmimise põhjused võivad olla seotud kvaliteediga või tingitud toorme puudusest.  

Pole ühtset infovahenduse ja haldamise keskkonda

Tootmistellimuste haldamisega seonduv info (näiteks tooteinfo, tootmisprotsesside kirjeldused, standardajad) asuvad laiali erinevates keskkondades ja on raskesti leitavad. See omakorda tingib olukorra, kus planeerija peab otsima infot erinevatest kohtadest, mis suurendab vigade tegemise riski.

Marko Seier on pea 10-aastase kogemusega ärikonsultant, kes nõustanud nii eraettevõtteid, kui ka avalikus sektori organisatsioone. Marko on spetsialiseerunud Lean kultuuri ja tööriistade juurutamisele ja protsesside parendamisele. Viimase aasta on ta pühendanud Eesti tootmisettevõtete digitaliseerimisele aidates luua ettevõtetel jätkusuutlikke ja laiahaardelisi digitaliseerimisekavasid ning neid ka ellu viia.

 

Kuidas neid väljakutseid leevendada?

Tihtipeale on peamised põhjused üldistatud kujul järgmised:

pole selgeid töökorralduslike kokkuleppeid ehk protsessi kuidas planeerimine peaks toimima;kokkulepitud reegleid ja protsessi ei järgita. Paigas pole ka töökorraldus, mis paneks reegleid järgima;minnakse abi otsima IT-lahendustest, aga samas ei ole korrastatud reegleid ja protsessi, mistõttu IT-lahendus ei aita või teeb IT kehva protsessi lihtsalt kiiremini.

Probleemide analüüsimisel tuleb minna loomulikult olulisemalt detailsemaks ehk tuleb jõuda tegelike põhjusteni, aga toodud punktid on tihtipeale põhjuste grupeerimise aluseks.

Mõnigi eelpool kirjeldatud probleem saaks piisava tähelepanu korral kiirelt lahenduse, kuid mõnigi neist on ühe korraga lahendamiseks liiga suur ja keeruline. Sellisel juhul tuleb probleem tükeldada juurpõhjusteks ja lahendada neid ükshaaval. Selline lahendusviis on küllaltki ajamahukas protsess ja määrata tuleks projektijuht.

Juhul, kui ei ole omal ressurssi probleemide süsteemseks lahendamiseks, tasub kaaluda ka abi kaasamist väljastpoolt. Kaasata tasuks keegi, kes aitaks teha järgmist:

otsida ilmnenud probleemide juurpõhjuseid ja neid kindlasti mõõta;vaadata üle protsessid, kus juurpõhjused ilmnevad;töötada välja protsessiparendused ja need juurutada;kaaluda spetsiifilise planeerimistarkvara vajaduse kasutuselevõttu, millega saab vajadusel ka simuleerida tootmisprotsesse.