Varud võivad päästa hullemast

Kaur Andresson
Kaur Andresson

Vahel on mõistilk panustada varudele, sest sellega, et klient oma kaupa kätte ei saa, pole mõtet riskida – seega võivad varud ära hoida mainekahju või tootmise ümberplaneerimise.

Enics Groupi asepresident protsesside arenduse alal Kaur Andresson juhtis märtsis toimunud Pärnu Tarneahelakonverentsil peetud ettekandes tähelepanu kliendiennustuste ebatäpsusi puudutavatele probleemidele. “Probleemid tekivad siis, kui tarnijate poolt pakutavad tarneajad on pikemad, kui ettevõtte poolt kliendile pakutavad tarneajad,” rääkis Kaur Andresson.

“Me vahetame klientidega pidevalt ennustusi – 6 ja 12 kuud ette, et tekiks nähtavus,” ütles Andresson ja tõi välja kolm sammu, mis aitavad selliseid probleeme leevendada. Esimene samm ongi kliendiennustuste täpsuse jälgimine.

Andresson võttis appi ühe Enicsi näite 2016. aasta märtsist, mil tehti koos kliendiga prognoos 2017. aasta jaanuariks. Koos prognoositi, et konkreetset toodet on vaja selleks ajaks 3000 tükki. Aprillis prognoos ei muutunud, kuid sellest järgmisel kuul ehk mais kerkis see 9000 tükile ja seejärel juba 14 000 tükile. Vahepeal korrigeeriti ennustust madalamaks, kuid tõesti siis taas kõrgemaks. “Viimane ennustus jäi 13 000 ja ära osteti 12 966, mis on super,“ tõi Andresson näite täpsest ennustusest.

Oma teises näites kirjeldas ta olukorda, kus viimasel hetkel tuli tootmismahtu kahekordistada. Tegemist oli 2016. aasta juuli ennustusega 2017. aasta aprilliks. Kõigepealt tehti prognoos 9000 tükile, seejärel langetati 5000 tükile. Peagi tõsteti ennustus 11 000 ühikule ja vahetult enne tähtaega oli ennustus 11 000 ühikut. “Kuid tellimus tuli 19 000 ühikule! Kui kuu enne tähtaega öeldakse, et nüüd on vaja tootmist kahekordistada, siis hakkab see tarneahelas juba probleeme tekitama. Ja see on vaid ühe toote näide,” hoiatas Andresson.

Säilitage ennustusajalugu

Tüüpiline viga, mida ettevõtted oma süsteemides teevad, on see, et ennustus kirjutatakse üle ja ajalugu kaob, selgitas Andresson. Enics kasutab aga siinkohal lahendust, mis hõlmab igakuiseid ennustusi ja muudatusi, mis kajastuvad eraldi prognooside tabelis. Nende andmete pealt on võimalik hõlpsamalt otsuseid teha.

“Meie oleme aastaid kasutanud nn kõhutunnet – hea klienditeenindaja tegelikult saab aru, et näiteks seal on 10 protsenti õhku või see klient kipub selle toote puhul pigem vähem ennustama. Kui inimesed vahetuvad, siis see oskus kaob,” ütles Andresson. “Viimasel ajal oleme kasutama hakanud üht tarkvara, mis võtab andmed sisse ja õpib n-ö ajalooliste andmete põhjal ennustuskäitumist ning annab välja korrigeeritud pakkumise. Süsteem näeb näiteks, kui klient tellib kogu aeg 10 protsenti prognoositust vähem.”

Andressoni sõnul suudavad sellised tarkvarad näha, kuidas ühe toote tellimuse või ennustuse muutus hakkab mõjutama teisi tooteid. “Tihti on näiteks nii, et tooted on teineteist asendavad ja kui klient suurendab ühe toote ennustust ning teise oma ei vähenda, annab süsteem alarmi,” selgitas Andresson, kuidas tarkvara aitab ebatäpsusi tuvastada.

Teine samm puudutab kliendile antud lubadusi – näiteks kui ettevõte annab oma kliendile teada, et ta võib kuu alguses anda teada oma soovist osta 10 000 tükki ja see ongi sobiv. “Alati on võimalik öelda, et näiteks kolm kuud enne tähtaega läheb tellimus lukku ehk selle, mille täna tellid, saadan kolme kuu pärast,” ütles Andresson ja lisas, et näiteks Enicsil on mõne kliendiga ka 24 tunni kokkulepped.

Ehk teine samm ongi see, et tuleb leida tarnijad, kes pakuvad sama tarneaega. “Kui mul on kuu ajaga tootmismaht kahekordistada, siis on loomulik, et mul on vaja leida tarnijad, kes suudavad kuu ajaga mahu kahekordistada,” selgitas ta.

Kuidas aga tarnijalt välja rääkida lühemat aega?

“See sõltub teie tarnijast. Meil on see teatud olukorras võimalik, kuid tihti on ka nii, et kui tood sisse näiteks 100 erinevat komponenti, siis võib-olla 30 protsendiga nendest komponentidest on see võimalik, 30 protsendiga on see keeruline ja tuleb puhverdada ning 30 protsendiga ei ole üldse mingit võimalust, kui tegemist on vähe kättesaadavate komponentidega,” selgitas Andresson ja lisas, et kolmas samm ongi teatud materjalide puhverdamine. “Milline on puhvri suurus, et tagada tootmises selline paindlikkus?”.

Puhver sõltub kolmest asjast

“Millest sõltub puhvri suurus, kui ettevõte on jõudnud sinnamaani, et klientide tarneajad on lühikesed, aga tarnijate omad pikad ning kõikumise leevendamiseks on vaja tekitada puhver?” küsis Andresson ja ütles seejärel, et puhvri suurus sõltub tegelikult kolmest asjast. 

“See sõltub nõudluse kõikumisest – näiteks sel kuul on nõudlus 100, järgmisel kuul 150, kolmandal kuul 70. Kui nõudlus oleks kogu aeg sama, siis puhvrit vaja ei oleks. Enamikul ettevõtetest nõudluse kõikumine eksisteerib,” selgitas Andresson. 

Teiseks sõltub puhver tarnija poolt pakutavast materjali tarneajast. “Kui tarneaeg on näiteks 12 kuud, siis vaatan, mida tahan osta näiteks 2019. aasta märtsis. Saadan info teele ja seda enam muuta ei saa. Kui tahan mingeid kõikumisi tasandada ja pikk aeg on veel ees, siis tuleb luua puhver, mis võimaldab müügikõikumisi tasandada,” selgitas Andresson. 

Viimane ehk kolmas on kliendile pakutav teenuse tase. Kui kliendile öelda, et tarneaeg on 12 kuud, siis probleemi ei ole. “Probleemid tekivad siis, kui klient teab, et tarneaeg on üks kuu, kuid tarnijalt mulle on 12 kuud. Selle tagamine kogu aasta hakkab mõjutama puhvri suurust,” hoiatas ta. 

Puhver aitab ka kokku hoida

Veel rääkis Kaur Andresson puhvri tekitamise kohta, et tavaliselt öeldakse, et puhvri loomine tähendab lisavarusid ja seega ka kulusid ning puhvrit ei tohi tekitada. 

“Kui te kujutate ette, et teil on üks toode, mis vajab nelja komponenti – iga kuu peaks sisse neid sisse ostma, et teha üks valmistoode. Kui te ütlete, et peaksime puhverdama, siis vastatakse teile, et see maksab. Aga kujutage ette, kui toode C, mis on pika tarneajaga, jääb tulemata. Kui öeldakse, et puhvrit ei tohi tekitada ja see maksab, siis tulemus on see, et teil tekib aastas perioode, mil te ei suuda toodet välja saata,” hoiatas Andresson. 
Ta juhtis veel tähelepanu, et lisaks tulevad ju ülejäänud komponendid kohale ja varud kasvavad ehk kokkuvõttes võtab ettevõte juurde kordades rohkemgi materjali. “See on olukorras, kus meil on neli komponenti, millest üks jääb tulemata.” 

“Meil on Enicsis üks tüüpiline toode 100 komponenti ja kui üks nendest komponentidest jääb tulemata, siis on 99 komponenti varus,” tõi ta paralleeli. “Ühe komponendi puhvri tekitamine maksab tõenäoliselt väga väikese osa, kui võrrelda olukorraga, kus klient ei saa kaupa. Rääkimata veel mainekahjust ja sellest, kuidas tootmise ümber planeerida.” 

Kõik algab nõudlusest 

Üks kriitilisemaid valdkondi varude juhtimisel ongi Andressoni hinnangul nõudluse juhtimine. “Kõik algab tegelikult sellest. Kui nõudluse juhtimine kontrolli all ei ole ja võtate seda n-ö vasaku käega, siis on väga raske “joosta” optimaalsetel varude tasemel,” selgitas Andresson. 

Ta rääkis, et kui ettevõtte marginaalid on suured, võib süsteemi viia ka suurema koguse varusid. “Praktiline näide on alkohol restoranides – ei ole hea, kui see otsa saab, sest marginaal on suur ja klient oleks pahane ning lahkuks.” 

Kui marginaalid on aga väikesed, siis on mõistlik varuda vähem, kui on eeldatav nõudlus. Seda nimetatakse load and chase-strateegiaks, ütles Andresson. “Mõte on selles, et suurem osa kliente tavaliselt prognoosib ikkagi rohke, kui nad reaalselt tellivad. Lihtsam on alati minna ja öelda, et tahan lisamaterjali ja siis on ka tarnija õnnelik, sest ta saab lisamüügi,” märkis ta. “Planeerijad ja ostjad on aktiivsed siis, kui on puudujäägid. Lisamaterjal laos on nende jaoks teisejärguline.”

Miks varud kasvavad? 

“Ettevõttes on info puhul oluline aru saada, et meil on andmed, mille põhjal on võimalik luua informatsiooni. Informatsioonist on võimalik välja võtta teadmised ja teadmistest moodustub arusaamine. Sellest hierarhiast on oluline aru saada,“ rõhutas Kaur Andresson. 

Ta tõi näite, kuidas Enicsis on seni tehtud. Näiteks peavad kõik raportid olema drill-down-funktsionaalsusega ning vaja on näha tervikpilti ja juurpõhjust. “Kui on olemas raport, mis ütleb, et varud on liiga suured või kasum liiga väike, siis see on informatsioon,” selgitas ta.

Veel ütles Andresson, et raportis peab olema võimalus vaadata kõike tervikuna – nii tarnijate, klientide kui kaubagruppide lõikes. “See peab olema koheselt võimalik, et ei tekiks olukorda, kus näen, et varud on küll üles läinud, aga ma pean tagasi helistama ja lisadetaile küsima. Mõelge läbi, mis tingib varude hulga,” soovitas ta ja lisas, et raport peab võimaldama näha seost tulemuse ja põhjuse vahel. 

Üks hea tööriist on tema sõnul küsida viis korda “miks?”, sest see aitab jõuda algpõhjuseni. “Tüüpiline küsimus on ju alati, miks varud kasvavad, ja vastus sellele, et näiteks tarnija ei tellinud. Miks tarnija ei tellinud ja miks on vale tellimus süsteemis? Me ei analüüsi seda. Miks me ei analüüsi? Sest pole tööriista. Peate küsima viis korda “miks”, et jõuda juurpõhjuseni. Oluline on, et loodavad raportid vastavad sellele küsimusele.”

“Aeg on ettevõttes väga kriitiline ja kellelgi pole aega süveneda, kui infot tuleb kokku otsida. Kogu info tuleb ühte kohta kokku tõmmata. Selle info kogumine peab olema dimensioneeritud nii, et te suudate leida seoseid,” selgitas ta. 

Hakake salvestama kliendiennustusi 

Ettekande kokkuvõttes ütles Andresson, et varud on tingitud konkreetsetest sisenditest ja tõi kahe tehase näite: “Kaks tehast annavad aru, miks varud on suurenenud, ja esimene tehas teatab, et klient tellis prognoositust rohkem ja selle tulemusel pidime varuseid rohkem sisse ostma. Kümme minutit hiljem teatab teaine tehas, et varud on kasvanud, kuna klient tellis vähem. Loogiline. Ostsime varud sisse ja jäi üle. Mõlemal on õige vastus, aga see on selline nn shit happens. Te peate aru saama, et varud on tingitud konkreetsetest sisenditest.” 

Kõik algab Andressoni sõnul müügiennustusest ja selle täpsus on oluline. “Hakake õppima oma kliendi käitumist,“ soovitas ta. „Kui te praegu ei salvesta oma kliendiennustusi, siis hakake seda tegema, sest siis on juba väga lihtne seda raportit selle peale ehitada.” 

Tema sõnul on kriitiline pool ka tegeleda materjaliga, mille tarneaeg ületab kliendile pakutavat tarneaega. “Kui pakute oma kliendile ühte kuud ja teil endal on tarnijalt kolm kuud, siis on kaks võimalust: kas lühendate enda tarneaega ehk räägite tarnijaga läbi ja palute ka ühte kuud. Kui tarnija ütleb, et see pole võimalik ja teil pole läbirääkimistel jõudu, tuleb luua puhver. Peate välja arvutama, milline peaks olema puhvri suurus.” Puhvri suuruse arvutamine sõltub tarneajast, kõikumistest ja teenuse tasemest. 

“Viimane asi on see, et iga raporti eesmärk on viia teid andmetest arusaamiseni. Kui te lähete esmaspäeval tööle ja saate esimese raporti, siis esitage küsimus, kas see raport täidab oma eesmärki ehk kui vaatate peale, siis saate aru, mis toimub.”

Osale arutelus

Toetajad

Raadio ettevõtlikule inimesele

Hetkel eetris

Jälgi Tööstusuudiseid sotsiaalmeedias

RSS

Toetajad

Statistika

Arvamused ja blogid

Valdkonna töökuulutused

Teabevara