Strateegiline hankejuht on usaldusisik

Varajane kaasamine on strateegilise hankimise juures üks keerukamaid asju, ütles Hannes Laaser konverentsil.
Varajane kaasamine on strateegilise hankimise juures üks keerukamaid asju,...

Vaid operatiivsusel ja administratiivsetel lahendustel põhinev ajalooline ostujuhtimine jääb kaasaegses ettevõttes kitsaks tegevuseks, kinnitas Telia Eesti tarneahela juht Hannes Laaser Pärnu tarneahelakonverentsil.

Hannes Laaser ütles 22.–23. märtsil toimunud konverentsil esinedes, et strateegiline hankija või ostujuht peaks ettevõttes kindlasti kuuluma juhtrühma. “See on ettevõtte vaates üks olulisemaid asju ja meil Eestis on selles suunas veel pikk tee minna, sest enamikus ettevõtetes see nii ei ole.”

Strateegilisest hankimisest rääkinud Laaser andis ülevaate, kuidas on tarneahela juhtimine üles ehitatud Telias. “Meil on olemas strateegiline hankejuhtimine, on aktiivne ostmine, laologistika ja seadmete järelteenindus, osakonnas on inimesi 26 jagu ja täpselt nii lihtne see ongi,” resümeeris Laaser. Ta tunnistas, et strateegilise hankejuhtimisega ei ole Telias asjad veel hästi, aga on kindel suund, kuhu tahetakse liikuda ning numbrilised näitajad kinnitavad selle suuna õigsust.

Tuleb ära kasutada strateegilist hankejuhtimist

Laaser selgitas, et ostujuhtimine ei ole sama, mis strateegiline hankejuhtimine: ajalooline ostujuhtimine on väga operatiivne ja administratiivne. “Ütlen ausalt – lähema viie aasta jooksul ei näe väga sellisel tegevusel tulevikku. Iga ettevõte peaks lähimajal ajal asuma robotiseerimise ja automatiseerimise teele ning kasutama ära strateegilist hankejuhtimist,” sõnastas Laaser. “Kui strateegilise ostujuhtimise protsessid paika panna, ei ole inimesi operatiivsele hankejuhtimisele väga vajagi,” lisas ta juurde.

Mis neid kahte tegevust eristab? Ajaloolise ostujuhtimise korral on töötajatel tihti piiratud teadmised toodetest ja teenustest ning kas inimesed ikka teavad, mis turul toimub, küsis Laaser retooriliselt. “Tarnijasuhete juhtimine on väga puudulik. Põhifookus on ühiku hinnal ja tarnel. Aga kui vastukaaluks võtta strateegiline hankimine, siis sellel on fookus väga tugevalt kogukulul.”

Strateegilist hankimist kirjeldas Laaser kui protsessi, kus on oluline kindlasti ka tarnijasuhete juhtimine ja selle strateegia, mis peaks ilmselgelt toetama ettevõtte strateegiat. Kindlasti tuleks siia lisada ka riskijuhtimise, mis operatiivsel ostujuhtimisel on väga puudulik või isegi olematu. “Lõpuks on ka veel proaktiivsus oluline. Paraku on nii, et operatiivse ostujuhtimise korral tekib tihti küsimus, et mõõdikud on küll vajalike asjade mõõtmiseks olemas, aga kas nende põhjal ka midagi teha osatakse, on iseküsimus.”

Hankejuhte nähakse probleemina

Laaser selgitas, et strateegilise hankejuhtimise staatus peaks teoorias olema ühes tänapäeva ettevõttes selline, et sellega tegelejad oleksid nõuandjad, usaldusisikud. “Ehk siis isik, kes teab, mida ta räägib, ja kelle tegevus lisab ettevõttele väärtust.”

Ta tõi välja probleemi, et kui ettevõttes on erinevad osakonnad viinud läbi hankeid erinevate tarnijate kaudu, siis hankejuhte nähakse vaid rivaalina – miks ta tuleb ja võtab meie töö ära, me ju tegime seda hästi. “Telia näitel saan välja tuua, et meid nähakse ka lisaraskusena, sest kui ei saada aru väärtusest, mida me loome, siis pigem vaadataksegi, et teie protsessid on kohmakad ja kasutegur pole suur.”

Laaser rääkis, et Telias viidi eelmisel aastal läbi protsess, kus hinnati ettevõtte strateegilise hankejuhtimise üksuse taset. Hinnang koosnes kuute ossa jaotatud erinevatest küsimustest. Laaseri kinnitusel ei olnud selle hindamise tulemused küll head, ent midagi šokeerivat see ei olnud.

“Tulemuseks oli 2,5 punkti. Seejärel panime eesmärgi, et sel aastal tahame jõuda selles skaalas kolme ja nelja vahele. Ise oleme nüüd küsimusi läbi mänginud ja saame öelda, et praegusel hetkel hinnates oleks ettevõtte tulemus veidi alla nelja. Oleme täiesti seal, kus tahame olla,” märkis Laaser ja lisas et 2021. aastaks tahaks jõuda kõrgeimale tasemele, tasemele, kus lähenetakse kuuele punktile ja kus tekitataks ettevõttele olulist väärtust.

Varajane kaasamine on vajalik

“See ei juhtu niisama. Selleks on vaja inimeste kompetentsi, tugevat juhtkonna toetust ja palju teisi tingimusi,” rõhutas Laaser konverentsil.

Ta selgitas, et praegu on tavalises ettevõttes nii, et on ideed, mis tekivad ettevõttes osakondade vahel, millest osa neist liiguvad reaalsemate rakendamiste suunas, millest siis kasvavad välja projektid, mis juba lähevad töösse.
“Ka Telias on nii, et hankeosakond kaasatakse sellesse protsessi liiga hilja. See tähendab, et viimasel hetkel tullakse alles meie juurde: sõlmi leping ära, partner on olemas, hinnad on ka kindlad, pane allkiri alla ja saada ära,” kirjeldas Laaser ja selgitas, et siin ongi põhjus, miks seni ei ole jõutud ettevõtte hankeprotsesside hindamisel kõrgematesse tasemetesse.

“Plaan on aga rakendada varajast kaasamist – et oleksime protsessis sees enne välispartnereid, et meil tekiks võimalus ise teha ettepanek, milliseid partnereid valida, mis üldse turul toimub – tuua sisse suure pildi vaade.”
Varajane kaasamine on strateegilise hankejuhtimise juures Laaseri sõnul üks keerukamaid asju üldse. Selleks, et see tekiks, on vaja, et seda toetaks juhtkond ning et ettevõttes oleksid “jagatud eesmärgid”. Laaser rääkis, et äriosakondi peab esialgu selleks kõigeks veenma.

Partnerid said segmenteeritud

Selle raske protsessi juures ei tohi Laaseri sõnul ära unustada tarnijate kaasamist. “Ehk siis tarnijasuhete juhtimine on siinkohal meeletu tähtsusega. Telias oli varem nii, et erinevad osakonnad käisid tarnijatega suhtlemas, aga ei teatud, mida teine osakond on tarnijaga rääkinud. Tegelikult tahame me oma tarnijatele olla partnerid, kellega koos nad tahavad midagi ära teha. Seega püüame olla nüüd proaktiivsed ja suure “tahavaatepeegli” kaudu kogutud andmetest ka midagi olulist järeldada,” sõnastas Laaser.

Selle jaoks tuleb Laaseri sõnul aga klassikalise õpikunäite põhjal tarnijaid segmenteerida. Segmenteerimise aluseks on tema kinnitusel ostumaht. “Loogika on väga lihtne : oleme paika pannud, kes on praegu meie strateegilised partnerid. Neid ei saa olla väga palju, sest siin käib tõesti juhtkonnatasemel suhtlemine.”

Lisaks on ettevõttel olemas kriitilised partnerid, kellega erinevalt strateegilistest partneritest on kriitiliselt tähtis just ostusuhe. “See tähendab, et meil on tooteid-teenuseid, kus nemad on meie ainutarnijad.”
On ka väärtustatud partnereid ja neid, kelle järele ei ole tegelikult vajadust. “Ei ole mõtet kulutada auru partneritele, kes ei ole kriitilised või strateegilised partnerid,” avaldas Laaser lõpetuseks.

Osale arutelus

Toetajad

Raadio ettevõtlikule inimesele

Hetkel eetris

Jälgi Tööstusuudiseid sotsiaalmeedias

RSS

Toetajad

Statistika

Valdkonna töökuulutused

Teabevara