Autor: Harro Puusild • 26. veebruar 2016

Tähelepanu! Artikkel on enam kui 5 aastat vana ning kuulub väljaande digitaalsesse arhiivi. Väljaanne ei uuenda ega kaasajasta arhiveeritud sisu, mistõttu võib olla vajalik kaasaegsete allikatega tutvumine.

Kui hästi on Eesti juhid majanduskeskkonda arvestades hakkama saanud? Olukord on selgelt polariseerunud. Vahepeal oli selgelt aeg, kus laienesime. Kõik tegid asju samamoodi, investeeriti ja tunti, et midagi ei saa valesti minna. Aastatel 2008–2010 hakkasid kõik asju kokku tõmbama ja mõtlesid sellele, kuidas võimalikult väheste probleemidega sellest olukorrast välja tulla. Need kaks väga tugevat reljeefset lainet on praeguseks läbitud ja pilt on juhitoolidel istujate jaoks segane. Tegemist on uue olukorraga selles mõttes, et intressid on nullis ja midagi ei kasva. Meie tavaliste turgude ehk Soome ja Rootsi majandus on segases seisus ja sinna pole võimalik väga kergelt müüa. Seisame väljakutsete ees, sest kaugemale pole julgust minna ja igaks juhuks väga julgelt ka ei investeerita. Praegune olukord nõuab, et juhid väljuksid mugavustsoonist.

Samas ei teata, mida võiks veel teha. On palju tiksumist, kus ei mõelda, milline võiks olla järgmine väljakutse. Erandid on need, kes on varem laienenud. Seoses sellega, et nad tulid majanduskriisist läbi, on nad saanud sellise puutumatuse. Nad tegutsevad julgelt ja nende puhul on näha kahte liiki praktika. Ühest küljest on nad kinni jäänud sellesse, et neil on väga tugev välisomanik. Juhtidel on kulm kortsus, et isegi koristaja palkamiseks tuleb nõukogu luba küsida. Mida teha? Kas tiksun edasi või hakkan uusi väljakutseid otsima? Paljuski ongi mindud allaandmise teed. 

Teisalt on palju tublisid Eesti ettevõtteid, kes on teistesse riikidesse laienenud. Nad näevad, et suurte välisfirmade Eesti esindused on muutunud osakondadeks ja samas olen mina käitunud teistmoodi. Äärmusest äärmusesse.

Milline on juhtide murede ühisosa? On see riigi tegevus või väliskeskkond? Saab öelda, et jah, paljud juhid virisevad riigi üle, aga samas on palju neid, kes ütlevad, et minge proovige teha äri Kesk-Euroopas ja rääkige siis bürokraatiast. Tegelikult oleme valitsusega pigem rahul. Meie ettevõtluskeskkond on tegelikult lihtne. Loomulikult mainitakse kasvanud bürokraatiat, aga kõige suurem probleem on see, kust leida kasvu. Selle kasvu otsimiseks tuleks mugavustsoonist välja minna. Kui siin asjad ei toimi, siis millised võiksid olla võimalused teistes riikides? Oleks vaja vaadata, kas meil on võimalus tekitada ärisid eemal. BRICi riigid ja Aasia on kasvamas. 

Paljud juhid ei ole valmis katsetama. Paljud firmad on ülekapitaliseeritud. Pangad pakuvad laenu. Vabu vahendeid oleks, et uusi ärisid käivitada.

Mida peaksid tööstuste juhid tegema, et kasvu leida? Esimene asi on see, et tuleks vaadata, kas kasvukohti on natuke ootamatumates kohtades. Meil on näiteid sellest, kuidas tavalistes harudes tehakse asju huvitavalt. Näiteks Rahva Raamat on viimaste aastate vältel tublisti kasvanud. Nad on läinud uutesse valdkondadesse, et konkureerida Amazoniga. Eksperimenteeritakse asjadega, mis pole kaubanduse traditsiooniline teema. Tööstuses on ilmselt samamoodi võimalusi. Äkki on võimalik katsetada teistsuguste toodete ja ärimudelitega, et me ei müü toodet, vaid teenust. 

Teiseks võiks vaadata erinevat hinnastamist ja kolmandaks seda, kas mul on võimalus protsessi mõttes teha asju teistmoodi. Kas on mõistlik kõike Eestis toota või saab kasutada allhankijat Hiinast või Indiast?

Millist nõu annaksid juhtidele ettevõtte juhtimisosa arendamiseks? Esiteks, praegu suheldakse teiste juhtidega, kes elavad samal tänaval, teevad samu asju ja samal skaalal. Seega tekitame ilmselgelt sama tegevusmalli, mis meil olemas on.

Kui tahame sellest välja murda, siis tuleb mõelda, kuidas me leiaksime endale sõbrad Londonist või kuskilt Aasiast. Nendega pidevalt suheldes saaks teada, kuidas tehakse äri mujal. See avardab maailmapilti ja seeläbi saab otsida võimalusi, kuidas asju teistmoodi teha. Seni, kuni pole sellist vahetut mõõtkava, ei teki ka võimalust näha, mida me võiksime teisiti teha. 

Teiseks, mis selgus ka möödunud aasta uuringust, on see, et need juhid, kes on iseenda vaba aega hirmsasti armastama hakanud, ei paku samal ajal sellist paindlikkust oma töötajatele. Kurdetakse, et töötajad lähevad Soome ära ja Eestis tööjõudu pole. Uuringu järgi pakuvad 90 protsenti firmadest paindlikke töövorme, näiteks kodus töötamise võimalust. Kui räägime tööstusettevõtetest, siis loomulikult peab keegi liini taga olema. Tegelikult ka sellisel juhul antakse inimestele demokraatlike töövahendite abil võimalused selleks, et määrata ise, millal sa tööl oled. See suurendab inimeste pühendumist. Inimesed on hakanud igal pool paindlikkust vähendama.

Näiteks seesama OÜtamine, mis oli mõni aeg tagasi oluline teema. Mida rohkem ettevõtja saaks soodustada, et tema töötajad OÜtaks ja võtaks ka veel vastutuse selle ees, et teha midagi väljaspool meie ettevõtet. Kui tagasi tuled, siis sul on ehk uusi ideid, mida meie juures paremini teha. Mida rohkem seda soodustame, seda nutikamad on meie töötajad. Kolmas on see, et juhid on unustanud kaasata töötajaid.

Kui veel viis aastat tagasi tõstis kaasamise osakaalu see, et oli vaja palku vähendada, siis see tähendas rohkem suhtlust. Juhid pidid käima üks ühele inimesega rääkimas, et olukord on selline ning kas laseme su lahti või tõmbame palka vähemaks. Nüüd on see kadunud, aga samas oleks töötajatelt võimalik saada uusi ideid, mida teha.

Milliseid samme saaks riik teha, et ettevõtteid aidata? Riigi põhivahendid millegi teistmoodi tegemiseks peituvad kahes instrumendis. Esimene on maksupoliitika. Me oleme viimased 7–8 aastat rääkinud sellest, kuidas sotsiaalmaksude süsteem ümber kujundada. Paika panna lagi, et oleks võimalik ka kõrgemapalgalistele palka juurde maksta. Praegu me lõikame selle võimaluse ära, et me lihtsalt ei suuda palka maksta nendele osapooltele, kes võiksid lisandväärtust tuua.

On teada, et kui tahaksime siia tuua mõne vinge inseneri, siis sellele inimesele on vaja luua keskkond, et ta oleks valmis tulema. Kuidas luua võimalused nende inimeste jaoks, kelle abil on võimalik suurema lisandväärtusega toodangut teha?

Teine asi on, et täielikult tuleks reformida see pool, kuidas EAS oma toetusi jagab. Kui vaadata seda, mida kasutatakse ettevõtluse toetamiseks Taanis või teistes Põhjamaades, siis on valdavalt mehhanismid suunatud proaktiivsusele.

Kui Eestis ütleb mõni ettevõtja, et soovin osta ühe vidina, siis ta täidab avalduse ja mingi osa makstakse talle kinni.Lähenema peaks aga teistmoodi. Me ei peaks ostma neid vidinaid, vaid arendama mehhanisme, mis eeldavad kõigepealt ettevõtte aktiivset tööd. 

See ettevõte peaks alustuseks ära näitama võimalikud liikumismehhanismid. Investeering tuleks kõigepealt ise teha ja pärast seda on võimalik riigilt toetust saada. Praegu on meil küll olemas eksporditoetuse mehhanismid, et viiakse mingitele ühisstendidele ja EAS on palganud väljastpoolt esindaja, kes korraldab visiite.

Tegelikult peaks olema vastupidi. Kui mina näen mingisuguses ettevõttes, et potentsiaalne turg on Prantsusmaa, siis korraldan asja ise alguses ära. Käin kohapeal, otsin kontaktid, käin kõik läbi. Tagantjärele neid kulusid hüvitada on palju mõjusam, sest siis võtab see ettevõtja ise vastutuse.

Praegu jagab EAS tegelikult nii-öelda rumalat raha, öeldes, et ma saadan teid kuhugi. Nii võetakse ettevõtetel vastutus ära. Kõigepealt peaks ise näitama, et ettevõte on võimeline mingisugust tulemust saavutama ja asjad ära tegema. See sunniks ettevõtjaid olema aktiivsemad ja ise asjad läbi mõtlema. Süsteemid tuleks põhjalikult ümber teha.

Kokkuvõttes olekski kaks asja: leida võimalus välisspetsialistide toomiseks ja teha ümber toetusmehhanismid.

PANE TÄHELE! 

Mida saaks teha riik töösturite aitamiseks?

Tuleks leida võimalus välisspetsialistide toomiseks. Praegu Eestis on see võimalus ära lõigatud, sest meie ettevõtted ei suuda palka maksta nendele osapooltele, kes võiksid lisandväärtust tuua.

Tuleks ümber teha EASi toetusmehhanismid. Tagantjärele kulusid hüvitada on palju mõjusam, sest siis võtab ettevõtja ise vastutuse. See sunniks ettevõtjaid olema aktiivsemad ja asju läbi mõtlema.

Kuidas paremini ettevõtet juhtida?

Leidke tuttavaid näiteks Londonist või Aasiast, et näha, kuidas mujal asju tehakse. Vahetut mõõtkava on vaja selleks, et saaksime ka ise uusi mõtteid.

Pakkuge töötajatele rohkem paindlikkust, see suurendab inimeste pühendumist.

Kaasake töötajaid rohkem, sest neilt saab värskeid ideid, kuidas midagi paremini teha.