Autor: Kertu Ruus • 13. august 2014

Tähelepanu! Artikkel on enam kui 5 aastat vana ning kuulub väljaande digitaalsesse arhiivi. Väljaanne ei uuenda ega kaasajasta arhiveeritud sisu, mistõttu võib olla vajalik kaasaegsete allikatega tutvumine.

Kahest kriisist välja tulnud Kehra paberi- ja tselluloositehase meeskond on võitnud omanikfirma juhi Sonny Aswani usalduse. Igapäevasest juhtimisest taandunud Aswani teeb Eesti äri kohta endiselt strateegilisi otsuseid, kuid keskendub ise rohkem perefirma heategevusele. Eestit külastab Aswani taas septembris, kui ta esineb Äriplaani konverentsil.Meil on suured laienemisplaanid tootmisvõimsuse tõstmiseks ja tooteportfelli suurendamiseks, et murda uutele, mittetraditsioonilistele turgudele, kus on kõrgem lisandväärtus. Vaatame järgmisesse aastasse nii, et meil on käed-jalad tööd täis uute projektide elluviimisega. See võtab aega ligikaudu kaks aastat, nii et 2016. või kindlasti 2017. aastaks on meie tootmisvõimsus oluliselt suurem. Kui me praegu oleme väike tegija, siis 2017. aastaks peaksime loodetavasti tõusma paberi- ja tselluloosisektoris keskmise suurusega tegijate hulka.Selle investeeringu täpsed detailid selguvad vahetult enne seda, kui ma septembris Äriplaanil esinen. Kohtume mõni päev enne seda ettevõtte juhtidega Istanbulis, et kokku leppida järgmise 5 aasta plaanides. Selge on aga see, et oleme bullish (enesekindlad), täis elurõõmu, elevil oma plaanidest, eriti paberi- ja tselluloositööstuses.Me pidime 2008. ja 2009. aasta kriisis oma tee leidma. Naaberturud, eriti Euroopas, olid languses ja pidime oma tegevust rahvusvahelisemaks muutma. Läksime uutele turgudele, eelkõige Lõuna- ja Kesk-Ameerikas, samuti kaugetele turgudele nagu Austraalia. Kohendasime toodet, leidsime sellele uusi kasutusviise. Enne olime väga sõltuvad tsemendisektorist, mis teatavasti omakorda sõltub ehitussektorist, mis sõltub kinnisvaraturust. Jäime ühe sektori languse ohvriks ja pidime leidma nišiturge. Seega hakkasime otsima tootele rakendust pigem toidutööstuses, põllumajanduses, kaitsepakendina. Majanduslangus tegi meid vastupidavamaks.Tootmine oli meil paigas, aga mida meil polnud, olid turud. Pidime leidma uusi turge. Nii ma siis vaatasin, et kõik hüppaksid  toolilt püsi ja läheksid kontorist välja. Enne seda püüdsime müüa interneti ja meili teel, aga nüüd ajasin kõik välja klientidega suhtlema.  Ainult nii on võimalik leida oma tootele uusi kasutusvõimalusi.Kõik siinsed müügijuhid, turundusjuhid, muud juhid – kaasa arvatud tegevjuht. Kõik me läksime turule. Läkitasin isegi mitmed tehnilise meeskonna liikmed välja müüki tegema.Tegime kõike, mis meie võimuses – koputasime ustele, murdime tarvidusel uksi maha, käisime messidel, kiskusime inimesi juustest, kui muudmoodi kohtumisi kokku leppida ei õnnestunud.Palju, palju tugevam.Olen näinud selle ja järgmise aasta kohta erinevaid numbreid, aga olen lootusrikas, et näeme vähemalt paarist viimasest aastast paremat tulemust. Minu prognoos on väga päikeseline. Ühel hiljutisel seminaril küsiti mult Eesti majandusprognoosi ja ma soovitasin kõigil päikseprillid pähe panna, sest tulevik on nii ere. See oli minu sõnum kuulajatele ja on ka oma töötajatele.Laienemisplaanid on toonud elevust ja uusi turge. Väikegi mahu suurendamine võib paberitööstuses tuua kaasa märgatava marginaalide paranemise. Eestis on toimunud muidki positiivseid muutusi. Pööre on toimunud EASis ja majandusministeeriumis, meil on noor peaminister, kelle prognoos on samuti üsna positiivne.Mina ütleksin küll, et on. Kui siin peavad töötajad multitask’ima – näiteks peavad tehnilise meeskonna liikmed aitama müügitööd teha – on nad selleks valmis. Teistes riikides nad ütlevad, et see pole nende töö. Rasketel aegadel pidin müügitöötajad ja tehnilised spetsialistid seepärast  koos müüma panema, sest ainult nii sai kindel olla, et klient leidis enda jaoks õige toote. Töökultuur on Eestis väga kõrge.

Mis on teie ootused järgmiseks aastaks?

Mis see tähendab?

Praegu on meie tootmisvõimsus ligikaudu 70 000 tonni aastas, mida paberi- ja tselluloosisektoris peetakse tillukeseks mahuks. Kuid arvestades turgude mitmekesisust, kus me juba oleme – praegu ekspordime oma toodangut ligi 55 riiki – olen kindel, et meil on turusügavus ja teadmised, et tootmisvõimsust kolmekordistada.Mis on selle investeeringu rahaline suurus?

Te juba ekspordite 99% oma toodangust, millest suur osa läheb kaugetele turgudele. Kuidas te ettevõtte raskustest välja tõite?

Mismoodi käib ühe ettevõtte „ümberpööramine“?

Kes on need „kõik“, kes majast välja müüma läksid?

Kuidas see turule minek välja nägi –koputasite ustele, käisite messidel?

Ja ettevõte on nüüd tugevam?

Mis on teie lähiaja majandusprognoos?

Miks?

Ometi öeldakse, et paberi- ja tselluloosisektor pole kasvusektor?

Meie tegutseme pakkepaberi, eriti valgendamata jõupaberi segmendis. Selle sektori turumaht maailmas on umbes 3 miljonit tonni aastas ja me ootame 3%-list kasvu, mis on selle mahu pealt üsna märkimisväärne. Loodame need turud endale haarata. Siin segmendis pole palju uusi tegijaid, kes investeeriksid jõupaberi tootmisse. Kui nõudlus ka näiteks trükitööstuses langeb seoses digitaalsete teenuste arenguga, siis samal ajal tekib e-kaubanduse arenedes jälle suurem vajadus pakkepaberi järele. Pealegi teeme me loodussõbralikku pakendipaberit, mis on aina olulisem müügiargument.Kas Eestis on lihtne muutusi ellu viia?

Seda on kummaline kuulda, et inimesed olid valmis müüma, kuigi nad polnud müüjad. Jah, aga meie paberil on mitmeid kasutusvõimalusi. Tehniliste teadmistega inimene võib kliendile näidata, kuidas meie pakkepaberit erineval moel kasutada, müügiinimene selle peale ei tule. Meie sektoris on see hea võimalus müügiks.

Teie ettevõtte motoks on, et edu on teekond, mitte sihtkoht. Kust selline moto?Mina tulin sellega lagedale 2000. aastate alguses, kui meil olid rasked ajad. Siis me tõime ettevõtte esimest korda raskustest välja. Meil õnnestus müük ümber korraldada ja äkitselt teenisime hiiglaslikke kasumeid. Ometi pidin inimestele siis meenutama, et tehas oli üsna vana ja meil oli pikk tee minna. Kriisis pead inimesi inspireerima. Siis ma selle loosungiga välja tulingi. Võib-olla peaks Eesti valitsus ka kaaluma selle kasutusele võtmist.Ma töötan vähemalt sama palju kui nemad. Olen alati nende jaoks olemas, kättesaadav. Kuulan neid. Me teeme kõvasti tööd ja peame kõvasti pidu. Mul on ka omad kohad, kuhu teeme väljasõitusid ja lõbutseme koos. Mina olen üks neist ja nemad ka kohtlevad mind nii. Mul on siin Kehras väga-väga hea meeskond. Üks põhjus, miks me oleme valmis investeeringuid tegema ja miks me ka suutsime ettevõtte raskustest välja tuua, ongi see, et mul on nii hea meeskond.Nüüd, kui ma olen tehase igapäevase juhtimise tegevjuhile üle andnud, ei tee ma enam Eestis nii palju töötunde. Sean paika ettevõtte strateegia, leian õiged inimesed selle elluviimiseks ja kolmandaks annan neile vajalikud vahendid.Seda küll. Elan nüüd Singapuris ja töötan seal. Vastutan grupi tasemel kolme valdkonna eest – esiteks paberi- ja tselluloositööstus Eestis, teiseks grupi kinnisvara kogu maailmas ja kolmandaks meie heategevuslik tegevus. Seda viimast naudin kõige rohkem.Oleneb. Strateegiakohtumistel räägime tööst. Kevadel saabus Vihulasse 30 inimest kogu maailmast ja me panime end viieks päevaks luku taha. Viimasel päeval tuli nõukogu esimees, et kõikide äriüksuste strateegiaid kuulata. Siis ta kiitis need heaks või laitis maha, sest tema on endiselt suurim osanik. Ent meil on ka ühisüritusi, kus me ainult lõbutseme ja räägime hobidest, sõpradest, peredest, purjetamisest, metsas käimisest.Väga! Strateegiakohtumisi ei pea igal aastal tegema, piisab iga kolme või viie aasta tagant. Aga seltskondlikke meelelahutusüritusi peaks igal aastal ette võtma.Grupp tervikuna teeb suuri investeeringuid Indoneesiasse, Nigeeriasse ja Eestisse. Kui eelmine arengulaine oli BRIC-maades, siis järgmine tuleb nn MINT-riikides ja meie oleme neist kahes, Indoneesias ja Nigeerias. Hakkasime investeerima ka digitaalsetesse äridesse, kus me pole varem tegutsenud. Traditsiooniliselt olime paberi-, tekstiili- ja toidutööstuses, kuid nüüd alustasime B2B laenuäriga Indoneesias, e-kaubanduse saidiga Nigeerias ja Eestis kaalume andmekeskuse avamist.Teha rohkem heategevusega seotud tööd. Tahame kindlad olla, et anname raha ära vastutustundlikult ja jätkusuutlikult. Ettevõtjatele õpetatakse ülikoolis, kuidas raha teha, aga mitte keegi ei õpetanud mulle, kuidas seda õigesti ära anda. Pean vist selle õppimiseks juhtimiskoolitusele minema.See on mulle täiesti uus asi. Oluline pole ka ainult raha ära andmine, vaid projektide elluviimine. Tahad ju, et iga dollar jõuaks võimalikult kaugele, eriti kui sa jagad teiste inimeste raha, kes sind on volitanud seda laiali jagama.Ilmselt jätame raha perekonnafondi, mida tulevad põlvkonnad saavad kasutada, aga kust neil on ka endiselt kohustus osa rahast ära anda. Õnneks on uus põlvkond juba ise sotsiaalselt vastutustundlikum, sest nad näevad teistsugust elu. Meie pidime ränka tööd tegema, et ellu jääda. Uus põlvkond mõtleb teisiti. Meie tahtsime omal ajal kõik õppida ärijuhtimist ja majandust, aga kui ma vaatan järgmise põlvkonna, sh oma vendade ja nõbude lapsi, siis üks õpib arstiks, teine kunstnikuks, kolmas massikommunikatsiooni, neljas kirjandust. Ainult kaks on valinud äriga seotud eriala.

Mida te praegu teete, et töötajaid inspireerida?

Kui pikad teie tööpäevad on?

Kuid kodus töötate endiselt palju?

Mainisite väljasõite. Kas te räägite seal tööst või pigem hoidute sellest?

Kas te soovitate selliseid ajurünnakuid ka teistele ettevõtetele?

Millised olulised otsused ootavad teid järgmisel aastal?

Olete mees, kes püstitab endale eesmärke. Mis on teie isiklikud plaanid?

Miks see nii raske on?

Milline on teie heategevuse suurem eesmärk, kas kõik ühel päeval ära jagada?