Autor: Raigo Neudorf • 16. mai 2014

Tähelepanu! Artikkel on enam kui 5 aastat vana ning kuulub väljaande digitaalsesse arhiivi. Väljaanne ei uuenda ega kaasajasta arhiveeritud sisu, mistõttu võib olla vajalik kaasaegsete allikatega tutvumine.

Ettevõtte arendus- ja kvaliteediosakonna juhataja Margus Peek rääkis 15. mail toimunud Tööstusuudiste seminaril „Kuidas kasvatada efektiivust tootmises“, et 2011. aastal leidis ettevõte end olukorrast, kus tootmismahud kukkusid tänu ühe kliendi kadumisele päevapealt 30%.

2011. aasta kevadel oli ettevõttel pinda 12 000 m2, 120 töötajat ning ühe kuu käive ulatus 800 000 euroni. Sama aasta sügisel tegutses ettevõte sama suurel pinnal 100 töötajaga, kuid kuu käive oli kahanenud 500 000 euroni.„Pidime selles olukorras hakkama hoopis teistmoodi mõtlema kui seni,“ tõdes Peek.Et oma tootmisprotsesse efektiivsemaks muuta, kaasas Talent Plastics konsultante ning viis läbi nii tootmiskorralduse diagnostika kui tootmiskorralduse parendusprojektid. Tööriistadeks olid erinevad timmitud tootmise alused, 5S kontseptsioon, 7-raiskamise kontseptsioon, kiirete üleminekute kontseptsioon SMED jne.

„Kogu selle ettevõtmise tulemus oli ümmargune null, ehk me ei saanud sellest mitte midagi. Olime võtnud endale väliskonsultandid ja meil olid suurepärased tööriistad, aga need ei hakanud miskipärast tööle,“ meenutas Peek.

„Istusime maha ja hakkasime mõtlema, milles probleem. Jõudsime selleni, et seni oli ettevõte  töötanud väga selgelt ühe mudeli järgi, mis toimis hästi. Nüüd, kriisiajal, olime sunnitud tegema muudatusi, aga organisatsioon polnud selleks valmis - ettevõte lihtsalt ei suutnud end ümber häälestada. Põhiprobleem oli, kuidas siduda töötaja ettevõttega. See oli paras väljakutse,“ rääkis ta.Sellest tulenevalt otsustas ettevõte hakata oma töötajatega suhtlema. Ülesandeid ei delegeeritud enam grupile, vaid suhtlus toimus iga inimesega eraldi. Ettevõte selgitas oma ootusi ning arutati läbi, millised on võimalused ja need muutused, mida peab ettevõttes ellu viima.„Me muutsime kogu ettevõtte arusaama koolitustest – ehk poliitikat, milliseid koolitusi olime sisse ostnud. Esimene koolitus, mille võtsime, oli suhtlemiskoolitus. Insenerid ja spetsialistid ajasid selle peale silmad suureks. Kuid samas me suurendasime inimeste isiklikku teadlikkust. Inimesed õppisid ise ennast paremini tundma ja suutsid lahendada paremini tootmise konflikte. Kõik parenduseideed arutasime läbi töötajatega. Kui enne otsustas juhtkond ise ja delegeeris selle tootmisse, siis nüüd oli suunamuutus vastupidine. Hierarhilisest ettevõttest sai suhteliselt lame ettevõte,“ selgitas Peek.Efektiivsuse parandamiseks viis Talent Plastics Tallinn läbi ka teisi tegevusi. Kuna ettevõtte käive oli kukkunud kolmandiku võrra, kuid pinda oli ikka 12 000 m2, otsustas ettevõte tühjendada sellest 3000 m2. „See omakorda pani surve peale tootmisele ja laole – väga palju ei saa korraga osta ja väga palju ei saa ka korraga toota,“ märkis Peek.

„Kui seni tegelesime igapäevase kriisijuhtimise ja igapäevase tule kustutamisega, siis sellest hetkest muutus asi rohkem ette vaatavaks. Fookus liikus sellele, kuidas vältida tulevikus selliste probleemide teket.“

Inimeste kaasamise toel saadud tulemused olid Talent Plasticsi jaoks positiivsed: 2012. aastal viidi ettevõttes ellu 46 parendust, mis andsid kokkuhoidu 89 000 eurot. 2013. aastal olid vastavad numbrid 72 parendust ja 74 000 eurot. Käesoleval aastal on Talent Plastics erinevate parenduste toel kokku hoidnud suurusjärgus 30 000 eurot.Nimetatud kokkuhoiu saavutamise nimel kulutas ettevõte omalt poolt 12 000 eurot, millest pool kulus planeerimisprogrammi kirjutamisele ja pool kiiremate seadistuste tegemiseks tootmises.