1992. aasta: käed külmetasid, kuid töötasime

BLRT suuromanik Fjodor Berman meenutab oma
raamatus "Murrangulisel ajal", et aastad 1992-1993 olid raskeimad ajad
ettevõttes.

Killud BLRT suuromaniku Fjodor Bermani raamatust.

Jah, see oli raske aeg. Tehas hakkas töötajatest tühjenema. Järjest vähemaks jäi remontivajavaid kalalaevu, kaotasime enamus oma põhiklientidest. Veel lõpetamata remonditööde eest saime me vähe raha. Ettevõtte käive oli kõigest 47 mln krooni.

Ütlen aga kohe, et ehkki oli väga raske aeg, maksime kõikidele töötajatele iga kuu palka. Mitte ükski kord ei jätnud me palka välja maksmata - see oli meie tähtsaim põhimõte.

1992. aasta talv oli tehases väga raske. Tehas oli ehitatud nii, et kõiki tsehhe küttis üks suur katlamaja. Ja selle kütmine nõudis suuri vahendeid. Kui külm küündis 20 kraadini, siis neelas katlamaja ööpäevas 60 tonni masuuti. Ja kui meenutada, kui kallis oli toona kütus, siis saab selgeks, et katlamaja neelas üsna suure osa, et mitte öelda poole meie teenitud rahast! Aga raha oli vaja palkade maksmiseks, maksude maksmiseks, tööks vajalike materjalide muretsemiseks.

Mõtlesime kaua, mis oleks olukorrast väljapääs? Lõpuks jõudsime järeldusele, mis paljusid kohutas: katlamaja tuleb sulgeda.
Hakkasime tsehhides tootmist kontsentreeruma. Oli väga palju vaidlusi, kaebusi, kuid need otsused olid toona väga vajalikud. Töötasime välja tehase ellujäämisplaani, mis kandis nime „kriisiprogramm“.

Mäletan, et istusime kabinettides paksud vatid, joped seljas. Käed külmetasid, kuid töötasime…Hiljem tuli hakata töötajaid koondama.
Ma ei teadnud siis veel midagi ärijuhtimise stiilist. Ameerikas on üks, Euroopas teine. Ameeriklaste jaoks on oluline rohkem teenida. Eurooplased on veendunud, et tuleb kokku lugeda kulud. Nägime lihtsalt, kui palju me teenime ja kui palju tuleb kulutada. Olime veendunud, et kulud, mis meile pole jõukohased, tuleb viia nullini.

Otsustasime keskenduda ainult sellele, mis andis meile võimaluse kuidagi moodi vastu pidada ja ellu jääda.
Teadsime, et kõik need meetmed saavad teostuda ainult juhul, kui on töötajate poolehoid.
Kui olime oma tööpäeva lõpetanud, siis ei läinud mina, Kovalenko ega teised juhid mitte koju, vaid tsehhidesse inimestega kohtuma, neid kuulama, nendega rääkima.
Oluline oli hoida üleval kollektiivi vaimsust, hoida üleval lootust, et tehas tuleb raskest olukorrast välja. Just selle nimel otsustasime osa dividendidest maksta töötajatele.

Tunnistan, et tegu oli osaliselt populistliku otsusega, ent pidasime seda vajalikuks. Tõsi, tegemist polnud suure summaga, kuid see mängis oma rolli ja sisendas inimestele optimismi.

Lisaks sellele, et suletud oli katlamaja ja osa tsehhe, tuli meil sulgeda ka söökla, ehkki saime aru, et see otsus ainult süvendab olukorra pingelisust. Söökla direktor tegi oma firma, võttis ruumid rendile ja ütles, et on valmis töötajaid teenindama. Kuid söökla….oli tühi. Inimestel polnud raha ja nad ei käinud enam söömas, vaid võtsid söögi kodust kaasa. Töötajad sõid otse tööpostil. Siis me seadsime tsehhides sisse vähemalt toakesed või ruumid, kus inimesed saaksid rahulikult süüa ja neil oleks mugav.

Aga söökla sellistes oludes kahtlemata vastu ei pea. Mäletan, et söökla direktor tuli minu juurde ja küsis luba alkoholi müümiseks. See, nagu ta ütles, oleks olnud ainus viis, kuidas vee peal püsida. Mäletan, et arutasime seda väga pikalt. Tehases alkohol-kellele see võiks kasu tuua? Lõpuks otsustasime, et las siis müüvad.

Olime ilmselt naiivsed, mõeldes toona, et kui me tahame tehase kriisist välja tuua, tahame tööd jätkata, siis kes sellises olukorras töö ajal alkoholi tarbib?
Juba siis kukkus meie tehases töötajate arv kaks korda. Jätsime tööle vaid kõige vajalikumad töötajad. Ja me arvasime, et igaüks, keda alkoholi pärast trahvitakse, vallandatakse.
Kuid eksisime. Rahvas hakkas pisitasa jooma.
Lugu lõppes sellega, et juhtkonna poole pöördus naine. „Mis siin toimub? Minu mees tuleb iga päev purjus peaga koju. Kas tõesti on tasuv, õhutada inimesi jooma?“

Olin imestunud, et inimesed arvasid, et tehas teenib mingi osa alkoholimüügist.
Järgmisel päeval võtsime ühehäälselt vastu otsuse, keelustada meie ettevõttes alkohol. Ja sellest ajast peale pole alkoholi ettevõttes mitte kunagi olnud. Mitte ühelgi kujul.
Märkasime ka, et inimesed hakkasid üha sagedamini haigestuma. Sööklasse üritati rahapuudusel mitte minna, söödi seda, mida kodust kaasa võeti. Aga kuiv toit teadagi, pole parim söömisviis. (Berman ise käib iga päev lõuna ajal kodus oma abikaasa Galina valmistatud lõunat söömas-toim.)
Lõpuks otsustasime renoveerida kõikidele euronormidele vastava hubase söökla.
/…/

Aga dividendide maksmine sai lõpu.
See, kui raskel ajal inimesi dividendide näol toetasime, meeldis kõigile ja paljud arvasid, et nii jääbki.
Saali kogunesid kõikide tsehhide ja üksuste esindajad ja tõstatati dividendide teema.
Selgitasin, et tehases on olukord tõsine, kasum on, kuid see tuleb tehase arengusse investeerida, vastasel juhul ei pea me vastu. Rääkisin ja tundsin, et inimesed ei mõista mind.

Mõned brigadirid, väga lugupeetud inimesed, tõusid püsti ja rääkisid, et neil on just praegu seda raha vaja ning pole võimalik oodata paremaid aegu.
Mul polnud argumente. Teadsime kogu juhtkonnaga, et kui me maksame dividendid inimestele ka edasipidi välja, tuleb meil mõne kuu pärast tehas sulgeda. Ja siis võtsin ma kasutusele äärmuslikud meetmed. Ütlesin, et kui suurem enamus otsustab hääletada dividendide maksmise poolt, valigu ka kohe uus juht.

Kui kollektiiv mind ei mõista, mind ei usalda, ei saa ma direktorina jätkata ega vastutada enam ettevõtte eest. Seda enam, et pole kindel, kas ettevõte vee peale jääbki. Tehasel polnud enam käibevahendeid ja neid polnud ka kusagilt võtta.
Muidugi, ma ei tahtnud tehasest ära minna ja mul polnudki kuhugi minna. Mul polnud mingeid nn tagavaravariante, kuid ma ei saanud ka teisiti käituda.
20% hääletas dividendide maksmise poolt, enamus hääli sai Bermani otsus, et dividende enam mitte maksta.

Üliriskantne otsus
Berman meenutab, et väga rasked olid ajad pärast erastamist, kui ettevõttele otsiti meeleheitlikult uusi turge ja leiti partner Novorossiiski laevanduse näol, kellega oldi valmis koostööd tegema. Kuid selgus, et nende laevad olid BLRT jaoks liiga pikad. Tehase dokk Tallinnas on 153 meetrit, kõige väiksem Novorossiiski laev aga 185 meetrit.
Peaaegu oldi nii vajalikust pakkumisest ära ütlemas, kui Valeri Karkatšev ei andnud alla.

Ta tuli lagedale ettepanekuga, mis kõiki üllatas-dokk pikemaks teha. Puhkesid ägedad arutelud ja tehti paberile hulgaliselt arvutusi. Mõistagi on tegemist ülikalli ja riskantse ehitusega. Ehkki paberid näitasid, et ideel on jumet, polnud kindel, kas reaalsuses asi toimib.
Berman meenutab, et isegi ilusal sumedal jaaniööl, kui nad istusid Kovalenko suvekodus lõkke ääres, küpsetasid vorste, tõusis see teema taas ja taas üles.
Mis puudutab dokki, siis seal tehti hulgaliselt töid, paigaldati spetsiaalsed pontoonid ning kõik laabus.
„Täna sellist riski muidugi enam ei võtaks. Laeva oleks võinud viia näiteks Turku, kuid toona meil seda tehast veel polnud,“ ütleb Berman.

Osale arutelus

Toetajad

Seotud lood

Jälgi Tööstusuudiseid sotsiaalmeedias

RSS

Toetajad

Statistika

Arvamused ja blogid

Valdkonna töökuulutused

Karl Storz otsib TOOTMISINSENERI

TALENTOR ESTONIA / In Re OÜ

17. juuli 2017

FlexoVent otsib MÜÜGIJUHTI

M-Partner HR OÜ

14. juuli 2017

Harju Elekter otsib TÖÖDEJUHATAJAT

Harju Elekter AS

30. juuni 2017

Käsi­raamatud